《創業實戰全書》閱讀筆記
田所雅之《創業實戰全書：以科學方法避開 99% 創業陷阱》
起業の科学 スタートアップサイエンス
English translation here.
閱畢全篇可領贈品。請享受閱讀。
流程速覽：
精實畫布→問題驗證（人物像→同理心地圖→歷程圖）
→前提分析（實驗圖板）→因果驗證（訪談→KJ 法）
→解方驗證（原型看板→訪談→特徵增刪排序分組→體驗藍圖）
→紙上原型→工具原型→訪談確認滿意
→最小可行品→品評分析→體驗修正→易轍探討
→規模化（提高黏著、減獲客成本）
創業構想優劣決成敗
常人將好解方誤當好構想，忽略問題的品質
問題品質和解方品質均高，才有價值
先提高問題，再提高解方品質，反之不通
google 眼鏡失敗源於並非問題導向
蘋果手錶首代也似，未熟而擴，至三代才因功能強現轉機
決問題品質三要：專業觀點、業界知識、市場經驗
例：Instacart 創社人對物流具遠見與知識，曾參與亞馬遜物流系統建構
問題應乃切身或身邊人，避免無強烈共鳴的第三者問題
人人聽了都說棒，非初創好構想，各大公司都已有專案，如蓄電量高的行動電源
好構想有 99%人感沒魅力，因市場還未被定義，像 Astroscale 的「回收宇宙垃圾」、無需電池的手機、Airbnb 讓陌生人進家裡、Cookpad 只是大眾食譜集、Snapchat 只是可自動刪訊、要用手機叫車而非直接伸手的 Uber、雜貨也請人買的 Instacart…
以前創新曲線有 Geoffrey Moore 所說的早鳥與大眾間的鴻溝，如今曲線已變，有用家燒到，口碑引起熱潮會席捲市場，如 VALU、CASH
初創還需避免：利基過小、非自己想做、空想、只能用數據分析、可成激競紅海、解決何問題難一言蔽之
初創與小企
很多創業家所展開的並非初創，而是小型企業，兩者分別：
初創 J 型成長，後者線形
初創市場環境不確，時機重要；後者已證有市場，環境變化少
初創規模少觸及率大，後者客群慢增
初創找創投，後者自有資金、銀行
初創志在上市或被收購，後者志在穩定收入
初創潛在市場無限，後者囿於地域
初創行破壞式創新，後者行持續性創新
咖啡廳拉麵店機車快遞理髮店縱擴及全國也囿於某商圈，不算創業（startup），並非否定，而是兩者前提不同
初創僅暫時性，發大後重點會由尋新商業模式轉而經營效率和每客獲利，成為「一般企業」
經營小企的常識對初創無甚作用：
過詳計劃反危險，持續迅速改善 sprint 與修正軌道 pivot 方常見於初創；構想驗證階段中財務預測毫無意義，銷售方式稍變前提已全無效；精緻報告作用有限，不如發掘潛在問題；與其大眾稱善，不如小眾瘋狂；sprint 循環中不必製詳細規格書，不如與客持續對話；需視顧客反應隨時改變商業模式；太重視競敵，當成指標，只會淪為其追隨者；市場區隔不如用家體驗；「造出人們想要之事」（product market fit PMF，書中常出現）非決於「可有可無」而是「必要」功能，解決痛點為上，勿模糊核心；馬上堅持產品設計與操作性、系統自動與最適化只會費時失利，顧客回饋至上；大忌商業模式未明就亂請人，博知的技術長反極重要；創業交流多去無益，人多流於嘴上「憧憬創業」，認真者無暇去聽；雇用履歷輝煌、難與團隊平起平坐者適得其反，初創團宜不分彼此，甚麼都做，不以擅長與否為準；大忌模式未明就簽合作案，只藉委託支撐營運已非初創而是小企；直接大量與客對話而非聚焦公關行銷；與投資人會面保密無用，構想不值錢而且錯過傳開；支撐創業資金的委託不應喧賓奪主；業界專家建議可聽但勿依賴；PMF 在擁事業推動力前，急於接觸 VC 沒必要；專注顧客痛點所在，勿費時扮忙（無謂會議、報告）
初創通常土氣：在規模化、需要募集人才、品牌化時才需表面功夫
忘掉正解的訓練，設定新問題才是初創目的；忘掉完美報告的遊戲；忘掉取悅多數的遊戲；顛覆常識只有少數能理解，無法理解者會在社群網站留下「這種產品紅不起來啦」的話；忘掉 PDCA 慢慢改進產品的遊戲，初創需小資源下創成果，不如一氣修正軌道；忘掉競爭遊戲，初創應挑戰對手很少的領域；忘掉消化預算的遊戲，申請到預算要如何花光是大企業的玩法；忘掉瞄準大眾市場的遊戲，獨佔較小的市場是創業的定石；忘掉歸咎責任遊戲，問 why 而非 who
構想驗證
Y Combinator 執行長：初創成功決於五：時機 why now、執行方式、構想、產品、團隊；Bill Gross：（依次）時機、團隊/執行力、構想、商業模式、資金
時機：dodgeball.com 十多年前對行動電話提供位置服務，2003 年日本有 Second Life 虛擬空間，都因為時過早而結束
領域因獨佔或法規停止進化，是時機的提示
重新定義市場例子：WHILL 手機遙控輪椅、SnappyScreen 自動塗勻全身乳液、海外變雙重本地而低費的 TransferWise 匯款
Airbnb 適逢雷曼事件後空屋高企；Uber 適逢手機普及、共享經濟抬頭、asset light 世代增加之時、Google 因適逢人工智能崛起
九十年代前半網絡黎明期，聚焦網絡的人未來席卷世界；如今聚焦區塊鏈、無人機、VR、自動駕駛、ICO 也或廿年後席捲世界；Paul Buchleit：想像未來，反過來推論現在該做什麼
PEST 分析框架（政治經濟社會技術之動向），舉例：
政治：民宿條例放寬
經濟：貧富懸殊（Khan Academy 成話題）、貸款新標準（LendUp）
社會：老化（看護人力缺口）、環保（植物肉）
技術：基因分析成本
技術循環曲線：黎明期、高峰期、幻滅期、穩定期
黎明期：技術初受注目漸成熱潮
高峰期：一窩蜂初創，創投大筆掃
幻滅期：競爭激，技術未成熟，期望落差致悲觀
穩定期：技術真正成熟，倖存者雄霸
Gartner 每年發表上述曲線，說明技術發展進度
https://www.gartner.com/en/documents/4004623/hype-cycle-for-emerging-technologies-2021
KPCB Internet-trends 報告甚有幫助（筆記編按：2018 年後再無出同名報告）
https://www.kleinerperkins.com/perspectives/internet-trends-report-2018/
Box 執行長：找出技術混亂的情況，現有技術與人們最需要的技術落差愈大，機會就越大
作者引大前研一申論：創業家須先從總體點找出自己應前進的路，再從個體視點思考產品
創新的兩難：大企業擅長持續性創新，改良現有，優勢乃摸索出市場最適化的行動方式與組織結構
破壞性創新破壞過去產品的價值，催生出新價值的破壞性技術，創造新市場，初創必須有此種創新
大企業遭到破壞性創新時，往往為時已晚；例：Tefal 熱壺、棄真空管用電晶體的 Sony、Apple 手機（初出時同業一致說紅不起，第二代卻藉吸收顧客回饋一氣改至符合需求）、Airbnb（萬豪酒董事長：概念好，品質難兼顧，龍蛇混雜）
大企業難改革，因慣於減少差錯，創新部難與顧客直接對話，有所動作會被財務部要求五年精確預測
協同式創新：與現有企業合作改變市場，如 Instacart 與超市合作
初創十大框架：剔除中間過程（Uber 剔除申請的士執照）；解開綑綁產品各自最佳化（集合報道與廣告的報紙漸被 craiglist、Google AdWords、Gunosy 取代）；整合分散資訊（價格 .com）；活用閒置資產；跳出框架成就藍海（開拓新評價標準、信息打開後馬上消失的 Snapchat）；新服務組合（airCloset 以超低價一氣提供設計顧問、免運費免洗濯免費衣櫃多種服務）；時間差（GO-JEK 將 Uber 於印尼在地化成機車、預付版）；套利（供給過多與需求過多市場配對，如 RareJob 為日本人提供英語教師）；低規格破壞（現有產品規格過高，將多餘功能剔除，更易用及便宜，如 Carepro 簡化健檢）；產品服務化會員化取代買斷（Clarifai 深度學習功能線上服務、hachidori 聊天機械人服務）
Y Combinator Demo Day 聚集該年最先進的初創，聚 400 以上頂級投資者
潛在市場最好逾百億日圓，但一開始最好先在局部範圍中取勝，先獲得穩定金牛 cash cow，亞馬遜賣書起家（書本易存易運不過期），Airbnb 先以導致肯定不夠房的大型活動或集會（如總統演說）為目標，FB 創於常春藤聯盟學校內，單校註冊人數超過 75%才再下一城
製作初步計劃
Ash Maurya《精實執行：精實創業指南》建議的「精實畫布」，堪作創業團間的共同語，一紙包含：
問題、客群、獨特的價值提案、解決方案、管道、收益流向、成本結構、主要指標、壓倒性優勢
Airbnb：問題（屋主浪費空間、客難覓廉適住宿）、客群（想多賺的屋主和覓宿客）、獨特的價值提案（閒置資產利潤化及享廉適住宿）、解決方案（媒合網站）、管道（社群、網站）、收益流向（雙方手續費）、成本結構（系統設定費、使用費、薪、攝影費、廣告費）、主要指標（交易數、訂房數、預約轉化率）、壓倒性優勢（由用家回饋創造的規模經濟）
Tinder：問題（太多假帳及銷售者、鮮自在交友媒合服務）、客群（覓真邂逅又不相親的男女）、獨特的價值提案（非相親但能營造戀愛氣氛）、解決方案（FB 真身註冊及地點興趣媒合演算法）、管道（媒體、網誌）、收益流向（付費服務、廣告）、成本結構（系統開發及行銷）、主要指標（付費戶數及續約率）、壓倒性優勢（業界首創商業模式）
作者同提及 Steve Blank《The Startup Owner’s Manual》及被奉為初創聖經的 Eric Ries《精實創業》
精實創業模式只會做出以驗證為旨的最小可行品 MVP，依客意修正軌道迅速改善，Maurya 指 66%初創大幅變更計劃
初創團應充分討論商業模式；策略、產品可修正惟願景不可改
一開始不急開公司，可以副業形式慢慢驗證，一旦投入變成正職，或急求成而非專注驗證而敗，同時檢驗創業夥伴是否合拍，一旦注資恐難踢人
提高「問題」品質 Customer Problem Fit CPF
建立問題假設
精實畫布上的問題只是假設，尚待檢驗，若反過來以產品捏造可解決的問題，誠屬危險
Startup Genome 調查：達成 PMF 初創有八成在解決顧客問題階段中專注在問題發現與驗證上，反之失敗者有 74%初期大多時間花在產品（解方）驗證上
驗證問題存在與否：假想顧客人物像（個人資料、職業、生活、習慣）；同理心地圖（人物的 hear think see say pain gain，每點各一段）；設想顧客歷程（設為提供出遊網絡服務，則寫出人物出遊時連線情況及衍生心情）
前提分析
實驗圖板：顧客、問題、解決方案（先大膽假設）、前提條件、驗證方法、結果、得著
前提條件（以出遊網絡服務為例）：顧客帶智能機、不知免費熱點何在、不帶 SIM 卡、流量大、無路由器、機場車站免費網絡很慢…
依崩潰時衝擊度和驗證必要度（由不證自明至需驗證）畫雙軸圖，找出最需驗證者，再調查確認
驗證兩者因果
找有認知問題積極尋解方、潛在產品初期用家單獨訪談，日本可用 visasQ 引薦：仔細瞭解、當自己是徒弟（尋根究底追問、專注現在、具體、過程非結果、確認問題非談解方、重述確認語意）、注意身語、親身
事後分析：KJ 法（筆記按：又稱 Affinity Diagram）
訪談資料分成細單位寫在卡片上→將卡歸類→各類設標籤→寫出各組間的關聯→具體寫出問題真正原因
例中訪談線上學習課程者，最後將卡歸類至以下各組：「目前學習方式」、「理想學習方式」、「落差總結」、「不滿原因」（細分為內容、成品、方法、維持動機的問題）
待解問題源自落差，受訪者若指「經你一問才發覺」，或即洞見
注意：由下而上分析，具體事實開始，勿急於設定群組；文字相若未必概念一致；需完全分類，勿放到其他
為免自圓其說最少訪五人，宜逾廿人
訪談提問確認清單：是否滿足潛在初期用家條件；是否真的感痛還是裝出問題很重要；確認痛點存在；嚴重程度；有否強烈感情；解決辦法；是否認為要解決；未解決條件限制；潛在性問題引導；為解方投資成本；替代方案不滿之處
對不慣表達問題的用家，可試實地調查，觀察其活動並按時機提問
即使最後發現已有有效替案，或問題本身痛點不大，必須否定自己假設，仍是重要學習
附：還須檢驗初創團對問題看法一致（Founder problem fit）
短視動機如錢、一試身手、創業風流行，皆難長遠
無熱情解決問題者，日後階段將是團隊障礙
Why you? Why your yeam? 答不出者宜踢
團隊重要條件，尤首兩項：問題切身、有一定偏執、對產品有理想、客群強烈連結、產品管理經驗、想法一定彈性
驗證解方 Problem Solution Fit PSF
「解方」提案→腦震「特徵」→排優次定「必要」（參照原型看板）
驗證解方前最適化無效：如拉麵店不造出好食拉麵反頻交涉食材商和改裝廁所般
Content is king. UX is queen. UI 只是 UX 一環。網絡服務如要電腦登入才能用，即使免費旅客也不想用，此即 UX，不受阻達成目的之用家體驗
MVP 前產品原型看板，可：初創團有共同語言，及時收客回饋，找出瓶頸加以消除
流程：驗證問題→價值提案（客認為有價值之物）、解方（實現方法）
如上述假設的網絡服務，價值提案：讓客隨時隨地增加流量，任用；解方：只要看廣告，就可免費用定量高速網絡
下分待驗證特徵，宜全員腦力激蕩，如：看廣告增量、答問題增量、刷卡購流量
訪談潛客確認以上特徵有否價值，依客需增刪，分為必要、可有可無、不需，臉書 2004 年登場時僅八項功能
「若有神燈，為解決你的問題，你會許何願？」；「此燈有何特徵」；「有否替案似此燈」；「替案優劣點」；「此燈能省多少時間勞力」；「願花多少在此燈」；「有產品原型後能否追加訪談」
確認神燈技術可實現、現實無、製成後使用上無礙（成本、維護、學習曲線等面）、客可有理由不買神燈
電梯簡報：30 秒說明解方及與替案的關鍵差異，例：我們想滿足遊日客期望，隨時隨地用手機上網；產品可使客看廣告或答題後，免費定量高速連線；與便利店車站飯店不同，可讓客隨時隨地連線；我們就是手機網絡界的免費電視！
梯報能統一方向、易地而處、直指核心，避免各團員對初創做甚麼有不同答案
將篩出功能分組，製作用家體驗藍圖，列出整個介面流程，覆測修正至用家滿意為止
產品原型
以藍圖為基礎發展紙上產品原型：最低限度為原則；想像顧客期待；要不用看說明都懂、直覺便利；分析已有市場的產品之體驗
再發展工具原型，重現實際產品運作，若是手機程式可用 Balsamiq 網站的工具
檢驗：功能優次順序正確、易點擊、遵循一定規則、可回上頁
好設計包含：相鄰原則（相關項目在鄰）、整齊原則（排版整齊）、對比原則（要素對比鮮明）、反覆原則（項目特徵反覆用同樣格式）
最後再訪談用家，多數滿意就成功驗證解方，達成 Product Solution Fit PSF
問題：你認為這怎用；現在你打算如何操作；你認為這文字或按鈕所指為何；結果是否如你期望；你原本以為如何；可有我就想要這的想法；可有障礙；問題是否解決；如何改進
如能錄影會面仔細分析身體語言更佳
判斷達成 PSF：客能明述為何要用此解方；存留功能確屬必要
若未達成，要回到體驗藍圖，快速反覆修正，成本只有潛在初採者的謝禮，數萬日圓可矣
Bezos：優秀創業者致力降低風險；以上工具流程有助排除系統性風險
Google Ventures 所用的 Design Sprint：星期一寫出現狀問題，請教專家；星期二團隊各人思考解方，切成片段互相演示；週三互相分享方案，抽取各人優秀部分，連結成故事；週四分工製作原型並測試；週五拿原型給客，判斷是否再有重複必要
到此分工階段，有人因缺執行力離團非壞事，剩下認真者反更大向心力
大獲成功初創多屬共同創業， 微、蘋、谷等不勝舉，單打獨鬥會效率大降；一人創業所需的規模化時間為兩個人的 3.6 倍；共創享更多資訊更佳視野，更能加速學習及篩走不當決策
作者個人看法：最理想係一人瘋狂構想擁夢幻願景，另一人屬研究型，負責獻策實現
團員要有恆毅力，痛苦時能相扶
理想團隊有開發者 hacker、商務 hustler、流行敏感者 hipster、戰略家 strategist（如 FB COO Sheryl Sandberg）、夢想家 visionary
（筆記按：對應行政高層為：CTO、CMO、?、COO、CVO）
準備規模化才需最適化及仔細分工，最好一人能負責兩至三種工作
成功初創團規模化前平均人數不足 7.5 人，失敗團隊接近 20 人，未滿足條件就籌過多資金恣意僱用，為倉促擴張的典型案例
以願景為號召的初創團，要避免沒法認同此願景者加入，勿只因很會寫程式或很有人脈而招；理想團隊「願景一致、技能不同」
CB Insights：初創失敗第三大原因為不當團隊
還應避免：怕失敗、不試新方法、構想多多不去實行、未有成功體驗、完全不懂技術、好奇心弱、對問題無痛感、思行無彈性、執於賺錢、執於工作生活平衡、愛炫耀創業知識、學習力低、自我中心、執著於分工崗位者
團隊或是未來十多廿年的命運共同體，須慎同擇偶，團員未定勿創公司
製作人們想要之物 Product Market Fit PMF
最小可行品 MVP
急於推產品而不自覺捏造問題與解方假設者不會成功
MVP 製成後，入建構、測量、學習循環，反覆驗證改良
若產品是載具，MVP 為滑板，不能是無法用的車輪
代客買餐服務的 DoorDash 初創時的 MVP，只有價值提案、價格、訂購步驟與店家餐單；類似者有 Zappos 專攻代客買鞋
極簡之餘，最重要為保留競敵做不到的價值提案
忌：要蒐集所有資訊（應限於重點）；自動化（應直面顧客觀察）；做出所有功能（無法得知顧客最需要者）；製詳細規格（應節流）
類型：著陸頁（DoorDash 最初只有服務的入口）；用家開發（聚焦社群培養，Pinterest 初創時親至設計師聚集處收意見）；人力（DoorDash、Zippos、IBM 最初用人手的語音辨識）；影片（Dropbox 有了三分鐘演示影片後，被放上 Hacker News 網站，用家由 5k 升至 75k）；利用既有平台（Groupon、本書原型演示片上傳至 Slideshare，於 Medium 發連結，於 STORES.jp 售 pdf，演示片分享數達五萬次，故考慮出書）；工具（美食資訊網 Retty 一開始只有用家自紀錄功能）
賣得出是最簡明的驗證，勿免費派
驗證需建構用家故事：為解決某問題，需實裝某功能
例：為獲免費流量，而填問題/分享/看廣告；Cookpad 用家顧小孩極忙要快速看到食譜，故實裝一秒內可閱的功能
利用衝刺海報與衝刺看板，對用家故事作定量、定性分析
LinkedIn 創業者 Reid Hoffman：若初創團將最小品推出時毫不害羞，表示投入時機已經太晚
真實對話：初創應做者，無非製作與跟客對話兩事，宜不斷親身出去招客，像 Stripe 發出 beta 版供用家試用時直接見面安裝，以便直接對話，如此更難錯過用起來是否便利舒服等定性性質回饋，而團訪中各人很易被左右
品評分析
相對營收與獲利，客是否喜愛產品是「製出人們想要之物」PMF 唯一指標
關鍵指標在於測量黏著率，先讓少數人瘋狂起來，以銷售漏斗為基礎，以比例表達
結果指標無法反映背後原因，訪客數、追縱數、註冊數皆不代表客已瘋愛產品，PMF 達成
訪問最小品顧客：有感到產品價值嗎？最有價值三個功能；為何；無用過甚麼功能；為何；願意推薦否
再與團隊綜合：客為何要用；最有價值功能；為何；客為何不用；價值假設有哪些對哪些錯；顧客對產品評價標準是否與團隊一致；何處一致何處落差
檢討需改良、廢除、新增之功能，再度衝刺，比較第一最小品與第二品的漏斗比例，需花精力但可大幅降低未來時間花費
若客數不多，差異或是誤差，瞭解顧客才是最大目的：「若無此產品會很苦惱」、「實在太棒」回饋越多便是正確方向
隨意追加或適得其反：瘋靡一時日本社群網 mixi 沒落，或因原本定位與親友交流卻無故追加新聞；大多產品常用功能僅佔整體幾分之一
體驗修正
體驗分使用前、中、後
前：1. 使客期待
中：2. 初體驗合期待、3. 持續使用動機、4. 達成目標
後：5. 追縱用家體驗、6. 續用契機
整體高黏著度重點：7. 逐漸熟悉、8. 願意投入、9. 獲得獎勵、10. 安心安全
例：Snapchat 有拍動物濾鏡照片分享功能，令人有得心應手之感：看到朋友趣照而期待、試用、果然操作簡易、發相給朋友也很簡單、多種濾鏡誘用家令相片變更有趣、獲友回覆又會再用、累積塗鴉紀錄令人熟練、發給朋友等於投入社交資源、驚奇感就是獎勵、十秒內刪除感安心不怕羞悔
首印象要五秒內看出價值，簡化註冊過程，減輕使用時間體力負擔、腦的負擔、金錢、社會認同（如別太老土）負擔，交流提升黏著
引導顧客技巧：稀缺（只剩五個位）、定錨（原價 XY 降價至）、從眾（百萬人已下載）、人為推進（離終點很近時，就會覺得只差一步而努力完成）效應
讓客投入：輸入資訊與喜好、投入換升級、讓客參與評論追蹤等、上傳自製內容
持續獎勵：讚、成就、更擅長的滿足感、狩獵般的快感、自主性、意外獎勵
要求資訊方式如對話，勿太複雜
易轍探討
易轍難免傷害，必須爭取共識
判斷重點：多次衝刺無改黏著度；黏著提升但成長速度仍慢；再如是無法達致賺初始資金五至十倍
易轍可分為回到不同階段：解決問題（CPF）、驗證解方（PSF）、製作產品（PMF）
問題：客群、問題、事業結構（B2B/B2C）
解方：功能、平台
產品：客戶管道
Groupon 前身 The Point 為聯署平台，一人難發揮影響力的問題假設不變，價值提案改為團購可節費
IG 前身 Burbn 為位置分享服務，但發現最常用為分享相片功能
YouTube 前身 Tune in Hook up 為影片相親網供人交友用，後發覺想要單純分享影片者佔大比例
金盡前多有數次機會，初創需把關好金流，勿過度雇用或宣傳
可考慮股票、期權代薪、產品自製、網誌營銷，以拉長跑道
常見的不當易轍：因工程師不足、與客回饋無關、主觀意見尚未驗證
規模化
即使產品令人瘋魔，單位經濟效益不足仍是死路
單位效益 = 客終身值 - 獲客成本
正數才是健全狀態，根基未穩先勿規模化
非經常收入可產生現金流，但不穩定非本業，應逐漸減少
解約率輕微差異長遠影響巨大，客為大企業應以 0.5-1%為目標，個人企業或中小企則 3-7%
訂閱服務終身值應為獲客成本三倍以上
可以同類群組分析法 cohort analysis 分析解約率
電子商務 KPI 計算有所差異，參 Alistair Croll《Lean Analytics》
配對事業如拍賣，收取的手續費比例是關鍵；也有如 Mercari、CAMPFIRE 大降費率以擴大市場
提高黏著
魔術數字：客用多少次會喜歡上產品，Dropbox、Uber、airbnb 是第一次，FB 是 14 個朋友：盡可能使客用到此數；因應此法則，Twitter 初體驗改為讓用家先選興趣，再作推薦，以便快速一氣追蹤十人
賣有機蔬菜的 Oisix 大地用初次限定特價組合俘虜顧客的心
客可按瘋狂度分為初訪、再訪、常訪、忠誠、瘋狂
黏著低分析：傾聽各階段顧客聲音
初訪：為何來訪；何不再訪；期待有否落差；價值提案能否理解；使用方式是否易理解；甚麼價值提案可吸引再訪；註冊步驟可有令人猶豫之處
再訪：為何再訪；何不持續使用；價值提案如何能吸引；為你帶來甚麼價值；為何未有註冊
如此類推
Hubspot 共創者 Dharmesh Shah：生意成功不在於賣產品給顧客，而是讓顧客成功，customer success as a service
降低獲客成本
獲客渠道分付費免費，付費即效性高，免費所獲客又稱有機顧客，中長期表現較好，接觸客群廣，轉化率高，多屬深入瞭解才購買，能壓低解約率
分析方法：分列所有管道（付費、有機兩大類），列出：製作費、廣告費、總費、轉化數、平均獲客成本（若有機，廣告費=0）；得知最廉者，改善效益
配對創業初期要招大量客，獲客成本初期偏高，解方包括拜訪有號召力的客（CrowdWorks 先親訪 app 開發者逐個遊說，獲 30 個有名工程師註冊，再招其他工程師獲 1300 人）；集中於僧多粥少的特殊情況（Uber 初集中大型會議賽事）；親力親為（Airbnb 執行長初時兼任攝影逐戶拜訪兼聽客心聲）；善用其他平台（Airbnb 2009 年時讓屋主一釋出房間，就自動出現在 Craigslist；運用 FB 專頁等）
免費內容行銷：減費，能藉優質內容建立權威及廣泛接觸人群自然傳播，惟即效性低，對需求明確者訴求較弱，需要時間及人力資源
總結而言，付費廣告可吸立即想要的客，內容行銷能培育需求未明朗的客，後者佔壓倒多數
內容行銷重點：確認具體轉化目標；對誰發送；內容為何（對象困擾的事、需要的資訊）及原因（價值提案為何）；如何提供；能否產生槓桿效應
製備內容需時，建議製作可用於多處的殺手級內容
內容行銷需有三階段：轉化頁（直接註冊）、有魅力能引導客至前者的內容頁面、各大社交媒體分享前一內容（以目標客群聚處為佳，如女客較在意名人、教主，可託其推廣）
網誌：如能持續更新，網誌廉價高效，內容可累積，能引客長看；行銷自動化工具公司 Marketo 推出產品前持續撰文，產品上市前已有萬四人，上市首月數百人付費；網誌內容宜越寫越具體，收窄主題至與產品最相關之事，如記帳 app 開發者 Mint 先從生活智慧、省錢術，漸進至投資理財
影片：易擴散、SEO 明顯；Skillhub 僅靠影片不花廣告費而聚了萬四名優質客，如 Mint 般收窄範圍引導
電子書或線上研討會：B2B 初創專業性強者必要嘗試電子書、白皮書、研討會等以顯示專業程度；引導過程應設計成吸引、培育、推銷三階段；徵才服務公司 entelo 先以電子書吸引企業人事職員留資料，再定期辦「招聘學院」網研會提高黏著度，最後以使用版使其申請服務
現實聚會：可變成各種形式再利用，如網上直播、簡報分享等
Stock vs Flow：存續型行銷與流動型行銷：前者的內容行銷可累積並效果持續，後者在廣告停止瞬間便休，要周而復始打廣告
病毒式行銷若能掀起熱潮，在爆發後仍餘波蕩漾
行銷也要驗證：以最小可行行銷活動測試策略有效與否，驗證有效方投入大量資源
驗證策略問題：目標客群、其接觸資訊的管道、該管道觸及客量、花費、該管道行銷策略、轉化率、策略耗時、測試時間
建構、測量、學習循環永是企業成長動力
結語（9/2017）
文藝復興起於科學方法確立，如今對世界最大衝擊正是初創事業，精實創業是初創最初的科學方法，作者盼以此書讓其方法更為完善更易實踐，能收到讀者成功故事，使世界更美好
6/9/2021 閱畢於星光行誠品
田所雅之將輕捷創業方法奉為創業者的終極科學工具，並強調成功源自於接踵客戶建言的快速迭代、持續軸轉。然而，僅靠敏捷的適應力，是否足以創建一家改變世界的企業？
傳奇創辦人與投資者 Peter Thiel 在《從 0 到 1》一書中提出相反觀點——他稱過度迷戀輕捷迭代，往往會摧毀宏大的願景。他又指，要真正發明未來，我們必須放棄漸進式微調，轉而追求那些反常合道的從無到有。
感謝看到最後，額外送上此圖。
如需中文版圖表，不妨來函告知，我會為你特別製作。
