《從 0 到 1》閱讀筆記
Zero to One: Notes on Startups, Or How to Build the Future by Peter Thiel
English translation here.
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下一個比爾蓋茲不會開發作業系統，下一個朱克伯格不可能再創社群網站，複製模式是由 1 到 n，創新是由零到一，獨一無二
人為萬物之靈在於人有創造奇蹟的能力，這個奇蹟就是科技
教導創業困難在於本無成功方程式，成功者共通處是能在意想不到之處發現價值，不是用成功方程式來思考，而是用基本原則思考商業
我喜歡問面試者，有什麼你跟多數人不同看法，然而你覺得是很重要的事實
由 1 到 n 係水平進步，由 0 到 1 是垂直進步，前者是全球化，將發達國家模式照搬的中國是典範，後者是科技
從原始農耕生活開始，萬年以來只有零星進步，直至出現蒸氣引擎，突然經歷連串科技發展，遠超任何世代想像
天才可獨力完成經典藝術、文學作品，卻不能獨力創造整個產業，必須與人分工
新創事業是說服一群人一起規劃建立另一個未來，新思維比聰明更重要，本書所談是成功創新必須要問也必須要答的問題
90 年代科網熱，作者識得的四十多歲研究生在九九年開創六間公司，有熟人告訴作者如何在客廳計劃公司上市，公司名字後面加.com 就能市值一夜翻倍，不理性也變成理性
納斯達克指數在 2000 年 3 月達到最高其後重挫，泡沫爆破
當中失敗令許多投資人重回實體房地產市場以及金磚四國，又造成另一個泡沫
創業家從網絡泡沫學到的四大教訓仍引領今日商業思維：循序漸進、組織保持精簡、吸納既有市場而非創新、專注在產品而非銷售
作者指相反的原則可能更正確：大膽冒險比無聊瑣碎好、壞計劃比無計劃好、競爭市場賺不到錢、銷售與產品同樣重要
泡沫最高峰時大家展望未來，相信有能力創造新科技，但幾乎沒有創新事業真正抵達目標，停在只說不做階段
當時的自大和活力仍然需要，要反省自己對商業的認知有多少是受到以往犯錯的影響，而造成的錯誤反應
上章的反主流問題有商業版：哪些有價值的公司還沒有創立
比較 Google 和航空業，前者營收較低但純利率較高，最終市值遠超後者
完全競爭下利潤蓋因競爭而消失，想要創造並長守價值，產品必須差異化
獨佔企業如 Google 為自保強調市場競爭劇烈，用「聯集」定義自己：搜尋引擎加手機加穿戴裝置的整體市場
非獨佔企業正正相反自指獨霸一方，用「交集」定義自己：某市唯一英國菜館
競爭劇烈的菜館的主廚只因失一顆星就自殺，獨佔企業不用擔心與人競爭，有更多自由關心員工、產品和對廣大世界的影響
創意獨佔者增加產業提供選擇，人類進步史就是更多新獨佔事業推前浪的歷史
獨佔帶動進步，因為多年的獨佔利潤提供強大發明誘因，使其得以擬定長遠計劃，政府也看到這點而保護發明
完全競爭被經濟學家視為理想狀態只是歷史遺風，這種模型較易建立
產業均衡狀態就如物理學預測的宇宙熱寂：靜態意味死亡
成功的企業都不同，各靠解決獨一無二的問題而贏得獨佔地位
倒閉的企業都一樣：無法從逃脫競爭
競爭意味大家都沒利潤，產品沒有差異，必須掙扎求生，但大家仍相信競爭是健康，因為那是一種扭曲我們想法的意識形態
教育也是一樣，不問天份喜好，精英學生不斷向上爬，直至競爭激烈到粉碎他們的夢想為止
法學院每年幾萬畢業生，只有幾十人進入最高法院，若作者成功整個生涯只能採錄證詞和草擬合約，沒法創新
商場常被比為戰場，競爭被視為必要，大家都忽略重點只注意對手
Google 和微軟發展日壯開始注意對方，結果 Windows v Chrome OS、Bing v Google Search、Explorer v Chrome、Office v Docs、Surface v Nexus，打仗十分花錢，爭戰不休使蘋果公司後來居上
將模仿當競爭手段有些危險，可解釋為何 asperger 這種拙於社交的人在矽谷佔優，不好社交就不太可能跟人做同樣事
無法打敗對手，併購也許是個好選擇，與 Elon Musk 的 X.com 合併讓作者的公司捱過網絡泡沫而成功
自尊和榮譽可能擋住去路，事情不重要也要力爭到底，這種扭曲的邏輯是人性一部分，但對企業就是大災難
2013 年虧損中的 twitter 市值為紐約時報 12 倍，高溢價在於未來產生現金流的能力
有價值的企業不但必須成長，成長還必須能持續，相比短期成長，「這事業 10 年後還在嗎」這問題更重要
獨佔事業通常有以下特點：專利、網絡外部性、規模經濟、品牌
專利：根據經驗法則，重點的專利技術要比最接近替代品好十倍以上，Paypal 讓 eBay 的交易方便至少十倍，亞馬遜提供的書比其他至少多十倍，蘋果的平板比同儕大幅進展
網絡外部性：更多人用時變得更加好用，例如 Facebook
經濟規模：固定成本由更多銷售產品攤分
品牌：很多人模仿蘋果：品牌故事、精品材質、詼諧解說、高貴定價、極簡設計… 蘋果本身的獨佔優勢都沒有其閃亮品牌顯眼，但卻是品牌強化獨佔地位的根基，喬布斯重回蘋果時專注發展少數十倍大躍進的潛在機會，沒有科技公司單靠品牌吃飯
以上元素要發揮效果，必須慎選市場，每個新創事業一開始都很小，而每個獨佔事業都可在自己的市場呼風喚雨：主導小市場比大市場容易得多
paypal 一開始用三個月時間跟 ebay 的 25%的超級賣家做生意，創業家如果討論要由千億美元市場搶下 1%市佔是個警訊
主導一個利基市場後應該逐步擴展，亞馬遜一開始賣書，然後由相似度最高的市場著手：光碟、錄影帶、軟件，終成全球最大雜貨店
eBay 一開始是在絨毛玩具豆豆娃的市場形成獨佔，再擴至服務其他小型收藏家
別做破壞者，盡量避免競爭：著迷於破壞意味要透過舊企業的眼光看待自己，反對既有企業不可能是全新企業故不可能成為獨佔事業
真正重要是在未來產生現金流，第一個做也不會有好處，後來再投入反而更好
成功不是靠運氣中獎，否則最厲害的創業家不會接連創立好幾間價值數十億美元的公司，相信靠運氣不用讀本書
每間公司都在獨特環境開始，只會成立一次，無法做科學實驗
重點：未來是由機率還是謀略決定？
學生十年間填上驚人履歷，為未來準備，就是沒為特定目標準備
不確定的悲觀主義：70 年代至今的歐洲，官僚主義籠罩，現正步入緩慢財政危機，無人負責，央行無計可施僅能隨機應變（導致低投資高儲蓄）
確定的悲觀主義：意外地中國是全球最悲觀的地方，複製發達國家成長，但龐大人口推升能源價格，生活水準絕對無法追上，有錢人設法將錢搬到國外，窮人盡力存錢（高投資高儲蓄）
確定的樂觀主義：從十七世紀到 50 和 60 年代的西方，科學家工程師醫師企業家使這世界更富裕健康長壽，不止政治領袖和官方科學家有遠大計劃，一介市民 John Reber 縱無學位也公開提議在舊金山灣區蓋兩座水庫並獲嚴肅看待（高投資低儲蓄）
不確定的樂觀主義：1982 年起的美國，金融人員超越工程師成為通向未來的康莊大道，未來定更好但不確定多好，所以不訂明確計劃
嬰兒潮世代將成功歸因於機率，如 Malcolm Gladwell 指不解比爾蓋茲的幸運之處就無法理解他為何成功，是因為他們從小就高估機率、低估計劃（低投資高儲蓄）
樂觀確定未來需要工程師設計海底城市和太空殖民地，樂觀不確定的未來需要更多銀行家和律師：創業者賣了公司不知錢做什麼所以交給大銀行，銀行也不知道遂分散到各法人投資，法人不知如何管理基金所以建立股票投資組合，各公司圖藉派息和股份回購增淨現金流推高股價，周而復始，無人知道在實體經濟如何用錢
只有在確定的未來，金錢才是達到目標的手段而非目標
連政府本身也變不確定，政府過去能作複雜決策，解決核子武器、月球探險，經過 40 年不確定，政府變成主要只是提供保險、社會安全和支付性政策
連哲學界也態度相同，古是悲觀主義，近代史賓沙、黑格爾、馬克思都相信進步，是確定樂觀主義，如今羅爾斯和諾齊克皆不確定的樂觀主義，由無知之幕到自由交換，注重的都是執行過程
政治哲學和商業界都在爭辯執行過程，變成一種不肯為美好未來作具體計劃的拖延方法
統計學家把死亡機率換算成生命表，隨機的態度開始改變生物學的發展，反摩爾定律：1950 年起每花十億美元研發獲得新藥的數量每九年減半，生物學困難本質已成生技新創公司以不確定方式經營的藉口
不確定的樂觀反映於美國家庭低儲蓄低投資，美國企業將現金堆放在資產負債表，不投資新計劃，因對未來沒有具體計劃
其他三種未來看法都行得通：確定悲觀主義只要抄襲不期待創新，不確定悲觀主義未來會自我實現，懶散不做事自然找上你，只有不確定樂觀主義無法持續，無人計劃，未來如何更好
工程導向的矽谷現在熱門詞匯也變成善適應、能演化的精實新創（lean startup），聆聽客需，創造 minimum viable product 再反覆修正云云… 你可讓大家用手機程式買廁紙，但無大膽規劃則無法由 0 到 1
有願景的公司總是被低估，故創業者只有對公司沒有更明確願景時出售，雅虎提議十億收購臉書時朱克伯格即拒
要找回明確的未來道路，西方需要文化革命，羅爾斯要從哲學系掃地出門，Gladwell 要改變理論… 新創令人生有所歸，還能影響世界，一切從拒絕不公平的機率主宰開始
著名的八十二十法則，不均隨處可見
冪次法則是宇宙最強大的力量，創投也是同樣，作者的創投基金表現最好的臉書，收益多於其餘收益總和，第二的 Palantir 又多於除第一外的餘益總和
多數創投失敗源於錯誤認知，以為創投回報呈常態分佈
創投兩條守則：一、只投資獲利可達整檔基金總值的潛力公司，二、上一規定太嚴，無需其他規定
連專精創投者都忽略冪次法則影響力，創投通常花最多時間幫問題最嚴重的公司
美國新創只有不足 1%爭取到創投，創投佔 GDP 不到 0.2%，但創投資助的公司在私人企業創造 11% 的工作，年收相當於 GDP 21%，前 12 大科技公司都獲創投支持，總市值逾兩兆
了解法則的投資人會盡可能減少投資目標而非多元分散
冪次法則對新創者同樣重要，必須思考公司能否成功，創業者無法分散負責十幾間公司，人生也無法多元分散
「什麼有價值的公司還沒人創立」這反主流問題的每個正確答案都一定是個秘密，有自然的奧秘和與人類有關的秘密
很多人覺得世界已無新秘密，校園炸彈客認為所有難的問題已被解決，要剷除所有科技從頭再來，環保主義者認為大自然最為明智，自由市場支持者認為市場不容質疑
四大潮流鏟除對秘密的信仰：
漸進：學生超過進度就拿不到分，數必須逐漸累積
避險：人生絕不能出錯，就不應該發掘秘密
安於現狀：舒服就好，名校系主任在新生報到時都暗示：你的人生不用愁了
扁平化：如有機會發現新事物，不是應有大堆人才找到了嗎
民主社會不相信秘密，意味社會沒任何不公不義的事
經濟學不相信秘密就對效率市場深具信心產生越大泡沫
公司不再相信秘密就令惠普的董事會扮演守衛角色循規蹈矩市值劇降
不信秘密 Andrews Wiles 就不會經過 358 年來數學家徒勞無功之後，最終證明費馬最後定理
偉大公司打開未知秘密：airbnb 看見沒被利用的供給和沒被滿足的需求，臉書被低估也是因為雖然簡單卻有著秘密
如此簡單的想法都是重要有價值的事業，必還有很多公司未成立
競爭和資本主義完全相反
最適合尋秘的地方是無人注意之處，如營養學領域最大的變化是肥胖問題惡化，當中必有秘密
偉大企業都建構在不為人知的秘密，是合力改變世界的計劃，你分享秘密時聽眾會成為你的同志
初創時一經規定就難以改變，加州人口超過阿拉斯加五十倍，但在參議院的代表權一樣
創辦人創業前應要有深厚交情，Paypal 共同創辦人 Nosek 首間新創注定失敗因為合夥人不合，一者才華橫溢一者是典型企管碩士
所有權經營權控制權（股東、經理、董事）分辨清楚，可幫助找出公司可能出錯的來源
執行長股權若只佔所有股權一小部分，就等於變相鼓勵他透過經營權而非所有權獎勵自己：端出亮麗財報就足保高薪，不必投資長遠創造更多價值
新創大部分衝突來自所有權和控制權之間：董事會的投資人可能想盡快上市，創辦人希望持續擴大業務
董事會越少越易溝通、共識、監督，三人很理想，不應超過五人，除非是上市公司，規模龐大根本無法有效，只是掩飾幕後獨裁者
沒有股票選擇權或沒有固定薪水的人基本上跟公司利益不一致
現金支付的薪資比較著眼在現在，比較沒有著眼在未來；喜歡將股票當薪資，透露他重視長遠發展，願意付出努力提升價值
Bob Dylan：人不是忙著出生就是忙著等死；一間企業如果不斷創新，創業可以無限延長
好團隊應有相同願景，可以特別興奮與我們共事，這是 PayPal 幫之源
能到 google 享受高薪的人為何想加入你的公司成為第二十位工程師？有價值的股票、聰明的同事或挑戰性的問題，只是陳腔濫調，好答案無定案，必須度身訂做，一種與使命有關，一種與團隊有關
公司每個人都該具有與眾不同的氣質，而同時志趣相投，在 PayPal 我們需要人人都著迷數位貨幣
分工明確、消除互相競爭可確保內部和諧
Accenture 顧問公司的顧問來來去去，和公司沒有長久連結，是虛無主義；教派是擁極高向心力的教條主義；從 0 到 1 文化是在中間偏向教派一邊，向心力高但對外人不理解的事看法正確
320 萬美國人從事銷售，老道主管會感有點低，工程師或抱怨何以要偌多推銷
推銷員的重要性總被低估，如演戲不著痕跡效果最好，銷售廣告者叫專案執行，銷售顧客叫業務開發，銷售企業叫投資銀行家，銷售自己是政客
華爾街分析師目標是晉身交易員，律師事務所由能拉大客的高手主導，大學教授妒忌能呼風喚雨吹捧自己的人，基礎物理的研究主題和癌症研究方向都是遊說的結果，銷售被低估因為悄悄由銷售驅動的世界，每個領域各個層級都有系統隱藏推銷
最勁產品不是永遠贏，造出不用推銷就賣到的產品是妄想，路徑依賴理論指與客觀品質無關的特定歷史條件決定何種產品勝出，但這事實不代表勝出是隨機
如何銷售與銷額有關，客戶取得成本不可高於均銷，均銷額百萬需複雜銷售，耗時培養交情，一兩年才一筆交易，如 Elon Musk 新創火箭公司幾年間說服太空總署簽十億元合約，或 Palantir 共創人兼執行長 Alex Karp 每月在外 25 日親訪客戶，每單交易百萬至億元之間，這價買主會想直洽執行長
均銷萬至十萬，可作個人銷售，Box 零九年第三位業務員賣公司的雲端儲存產品給需安全儲存實驗日誌的 Stanford Sleep Clinic 研究員，今日史丹福大學為每位學生和教員提供 Box 帳戶，初若 Box 向史丹福大學校長採用複雜推銷，定成敗局遭遺忘
均銷一千堪稱死亡帶，若你有幫助便利店老闆管理訂貨的軟件值此價，登廣告太散，個人銷售沒效率，是隱藏瓶頸
均銷約百可市場行銷，此價位無力聘人挨戶拜訪，廣告派用場
如產品有核心功能可鼓勵客邀友變成使用者，就可如病毒散播，這是臉書、PayPal、YouTube 暴長原因，PayPal 最初 24 個使用者全是員工，但藉著直接付錢請人註冊，再付更多錢請他們介紹，便有了驚人成長
以病毒式爆發力雄踞市場核心部分，即市場最後行動者，PayPal 拉到 eBay 兩萬超級賣家，獨霸市場成為 eBay,的支付平台，遂打遍天下無敵手
公司除要把產品銷售，還要向員工和投資人推銷，即使病毒式銷售策略不需爭取曝光，媒體還是可吸投資人和員工，值得聘用的員工都會先了解公司
如在銀河便車指南，科技宅男想把推銷員放逐外星，但環顧四周若無推銷，你便是那個推銷員
很多人認為人工智能中將取代人類，但人類和電腦擅長的事截然不同
四歲小孩能完全無誤認出貓，Google 一二年掃描了一千萬影片縮圖後才可以 75% 準確度做到
兩者不同意味與電腦合作的成果，要比與他人交易所得大得多，而且電腦不會跟人爭搶資源
PayPal 技術長聚集數學專才，仔細研究欺詐交易，寫成軟件自動辨識，但竊賊也可以不斷改良，所以最後只可先由電腦辨別，再交專人終判，有了這套系統才於 02 年首季轉虧為盈
出售 PayPal 後，軟件工程師 Steven Cohen 提出可以利用 PayPal 安全認證系統的人機複合模式，來辨識恐怖分子和金融欺詐，Palantir 遂創於 04 年，十年後可望達十億營收
中央情報局由強調人類優勢的間諜主導，國家安全局則由信奉電腦至上的將軍主導，Palantir 目標超越對立偏見，先做電腦軟件分析，再由受訓分析師檢查，協尋恐怖分子、預測叛軍埋彈地點、起訴內線交易、掃蕩兒童色情集團、偵測欺詐交易為銀行和政府節省每年數億
如今 97%人資用 LinkedIn 的強大過濾功能篩選候選人，若其純用科技取代人資不會成就今日
最有價值企業不問靠電腦解決什麼問題，問的是電腦如何協助人類解決困難問題
電腦取代人類應是 22 世紀的煩惱，不應該和有必要取代人類兩立場之間，還大有空間
21 世紀一開始每個人都認為下波大趨勢就是再生能源，最終以再生能源科技泡沫爆破告終（參再生能源工業指數），多數業者失敗，因未能解答以下七項問題
工程問題：是突破科技還是微幅改善，優秀者應有十倍於替代的技術
（再生能源業者連好上兩倍的技術都不常見，有時甚至差過替代品，像 Solyndra 筒狀太陽能電池，吸收日照效能只有扁平狀的 1/Pi）
時機問題：是否此事業正確時機
（光電轉換效能幾十年間進展速度緩慢）
獨佔問題：一開始能先在小型市場搶得高市佔嗎
（真正競爭市場是全球太陽能市場，刻意將市場定義得窄只是修辭）
人員問題：有沒有合適團隊
（失敗公司的銷售主管擅長募資和爭取補助，但非科技團隊主導；我們團隊的心得是絕不投資在穿西裝的科技業執行長身上，再生能源業的主管穿著西裝到處跑非常荒謬）
銷售問題：有無銷售計劃
（有些公司像 Better Place 認為技術很有噱頭，懶得對市場解釋產品）
持久問題：可以堅持 10 年 20 年嗎
（很多再生能源業者將破產歸咎於中國太陽能商的官助，他們沒有問什麼可阻止中國消滅我的事業）
秘密問題：是否已找到無人看見的獨特商機
（業者欺騙自己社會對再生能源大有需求，每間退場企業都根據眾所周知的公式描繪未來，但偉大企業是構築在秘密之上）
再生能源科技泡沫還是社會企業有史以來最大風潮，在獲利動機和公眾利益中間落墨，常兩頭不到岸
Tesla 脫穎而出因為妥善處理上述出大問題
科技：技術好到其他汽車公司都需要；
時機：10 年 1 月自能源部取得五億美元的貸款，難以想像千載難逢；
獨佔：有能力先主宰高檔電動跑車市場；
團隊：執行長是全能工程師和推銷員，能組一支兩者兼擅的團隊；
銷售：自己的銷售管道，在自家門市銷售和維修自家車，前期成本遠高於傳統，長遠卻省很多；
持久：一開始就領先，領先幅度可望拉闊，至今仍由創辦人經營
秘密：深知重視再生科技是潮流，而非環保規範
創業者特質呈兩極分佈，幾乎沒有人在平均，最奇特的是創業者常有相反特質，紙上富豪又缺少現金，一會陰沉不耐一會又充滿魅力，同時是局內人和局外人，名揚四海之際也臭名遠播
先天？後天？自己故意誇大？別人故意誇大？可能都同時發生，相輔相成
Sean Parker 一開始是局外人、黑客罪犯，共創 Napster 一年吸引千萬用戶成有史以來成長最快企業之一，因被唱片業提告，勒令停業又重回局外人，直至幫臉書找到首筆資金並任公司董事長，05 年因吸毒指控下台變得聲名狼藉
Lady Gaga 穿著怪異得若是他人會當瘋人，自指天生完美但沒人天生長得像頭上有角的僵屍
大眾將情緒寄託在名人身上，繁榮時受讚揚災禍時受責難，像古時無計可施要將責任全推一人成代罪羔羊，羔羊刑前常被當神膜拜
貓王成為胖子不修邊幅，米高積遜變得古怪可憎，小甜甜嗜毒到原貌不認，有些人英年早逝卻反而帶來重新崛起的機會
Howard Hughes 律師庭上強調不能把適用你我的標準放在他上，法官陪審團竟沒反駁，最後 30 年離群索居，裝瘋扮傻弄假成真後淪為大家憐憫對象
比爾蓋茲樹大招風，微軟零一年和政府和解，但競敵已成功阻止其創業者全副心力投注公司，微軟停滯，蓋茲更為人知是慈善家而非科技人
喬布斯行事乖張，1985 年蘋果董事會一腳把他踢出自己創立的公司，十二年後重返蘋果，顯示創造新價值之重要工作，無法簡化濃縮成一條公式交人按章執行，取決於特定個人的真知灼見：特立獨行的創業者可以有權威決策，激發忠誠，並為未來數十年預做規劃
故我們應容忍看來奇怪或極端的創業者，領導公司需要非比尋常者
但最重要不要高估自己的力量，創業者重要非因只有他們的工作才有價值，而是其可激發員工交最佳表現
四種未來：興衰交替、高原平穩、崩潰滅絕、幾何起飛
但大部分人不期待將來反而期待全球化集中化同質化
高原期能持續下去嗎？最好的情況下，競爭對每人每公司都更為劇烈
當稀有資源的消費也必須競爭時，高原期難無限持續；無新科技緩解競爭，停滯可能變成衝突，隨之崩壞滅絕
再不然是奇點降臨，但未來不會自行發生，全無作為還是盡力而為取決在我們手中，找到獨一無二方法創造新事物是今日任務，未來要不一樣而且更好，所以要從 0 到 1
重新看待世界如初見，才能重新創造，留更好未來予後世
27/6/2020 閱畢於尖沙嘴誠品
Thiel challenges us to abandon broken models and achieve a “0 to 1” breakthrough to save the future. He famously asks: what important truth do you know that the world ignores?
But what happens when the world’s fundamental architecture is structurally designed to crush those very truths before they can ever be heard?
To truly invent the future, we need more than a 0 to 1 innovation in business. My philosophy proposes the ultimate 0 to 1 paradigm shift for human civilization: a new structural framework where truth no longer relies on privilege, but survives solely by withstanding the ultimate test of refutation.
感謝看到最後，額外送上此圖。
如需中文版圖表，不妨來函告知，我會為你特別製作。
