《從 A 到 A+》閱讀筆記
《從 A 到 A+：企業從優秀到卓越的奧祕》
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t by Jim C. Collins
English translation here.
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研究團隊從大量公司中篩選出由優秀到卓越的企業，對照於曾經卓越但無法持久的企業，發現十一間如此企業中，全具有「第五級領導」
這類領導謙虛而堅定，以高標準而非魅力激勵員工，選擇傳人著眼於未來令公司再創高峰，不求個人名利權位，以建立恆久不墜的卓越公司為目標絕不妥協，逆境自省而順境自謙
相比之下願景動人能激發下屬熱情的領導，績效僅限在任時
空降的企業明星、主管酬勞多寡、懷有卓越遠景、科技帶動的變遷、併購、在意管理變動及激勵員工、舉辦活動象徵轉變、置身卓越的行業 ，這些因素都沒有關係
卓越領導上任後首先做的是讓對的人坐對的位置，才開車，而非開了車才找適當的人，並且必須精挑細選非常嚴謹
房利美新上任執行長一開始就與公司高層攤牌，說明工作要求會非常嚴格，26 人中 14 人辭去
眾星拱月的公司，天才是推動公司成功的主因，只需出色助手，欠缺良好制度系統，只靠人治，以致曇花一現
卓越領導通常了解成長最大瓶頸不在市場技術競爭產品，而在適合的人才
優秀人才不需嚴密管理，讓不適任者流連不去對適任者很不公平
卓越公司整體裁員很少，對照公司頻率是五倍
Phillip Morris 遣大將 George Weissman 開拓只佔業務 1%的海外市場大獲成功：開拓市場最佳策略答案不是怎樣做而是誰來做
卓越領導因為找到一群適合人才，不需要時刻在公司督導，故擁有美滿人生，卓越公司團隊間往往成為終生好友
卓越企業面對殘酷現實，但絕不失去信心
克羅格清晰見到超市趨勢無法阻擋，公司大幅轉型
A&P 卻相反不接受現實，甚至把自己的實驗商店關閉
邱吉爾深知強人性格的缺點，所以設完全獨立的統計部，將未經過濾的最殘酷事實呈現眼前
讀者會問如何用殘酷現實激勵人心？但答案是激勵人心浪費時間，找對人上車他們就會自我激勵
創造能聽出事實的環境：多問問題別直接給答案，激發對話和辯論（艾佛森執掌期間紐可公司會議一團混亂，每個人都大喊大叫揮動手臂敲打桌子爭得面紅耳赤青筋畢露，艾佛森則扮演蘇格拉底式的協調者；作者教碩士班採用紅旗機制讓學生舉旗時可暢所欲言，每人每季一次機會，有學生揮旗抱怨教得差），事後檢討但不責怪（Philips Morris 買了七喜認賠之後，花了幾百小時檢討，庫爾曼沒有掩蓋決策錯誤的尷尬事實）
很少公司因為資訊不足而失敗，關鍵在於能不能把資訊變成不容忽視
經歷苦難而更加堅強的人，在最黑暗的時候仍然抱有希望相信終必脫困，但沒有盲目樂天像以為到了聖誕就可脫困，像被越共俘虜八年的海軍上將 Jim Stockdale
巨擘寶鹼的威脅下，原本龍頭史谷脫紙業一蹶不振，金百利克拉克正視現實迎難而上終創奇跡
卓越公司就如刺蝟單純戇直只懂一件大事但能一以貫之，對照公司就如狐狸詭計多端但缺乏一致性
華爾格林公司只有一個原則：成為最好最便利的藥店，唯一經濟指標是每位顧客上門光顧時的獲利（卓越公司全都找到關鍵的經濟指標）
刺蝟原則可歸納為三個圓圈：何方面達到世界頂尖水準、經濟引擎主要驅動力、對什麼事業充滿熱情
富國銀行了解到無法成為全球頂尖銀行，卻可能成為美國西部最好銀行，遂全心投入
亞培藥廠藥品銷售佔營收 99%，正視無法成為全球頂尖藥廠的現實，發展焦點轉到有機會令自己成世界頂尖的醫療保健產品
反之普強沒有正視殘酷現實，痴心妄想擊敗默克
電路城：高價零售市場上的麥當勞；吉列：刮鬚刀的可口可樂
紐可：聚焦於產鋼成本；Phillip Morris：全球最佳煙草公司
房利美：頂尖抵押貸款業者；金百利克拉克：頂尖消費性紙製品公司；克羅格：創新的超級市場
對照公司中唯一擁有刺蝟原則者，最終半途而廢
卓越公司的主管都抱有熱情，吉列沒有僱用出身一流商學院的一個應徵者，因其對防臭劑沒有表現出充分熱情
不需要對技術層面充滿熱情，可將熱情投注到公司所代表的意義上，如房利美員工對幫助不同階層背景的人擁有房子實現美國夢備受鼓舞
對照公司盲目追求成長，卓越公司沒有一間只關注成長
刺蝟原則是邁向卓越的重要轉捩，多數案例中釐清後幾年內，公司就會出現重大轉折
設立非正式委員會引導對話和辯論刺蝟原則，是很有用的機制
卓越公司擁有嚴謹紀律文化，但並非個別強人的整頓結果，後者只能於強人在位時才有效，例子大量屢見不鮮，如 Ray MacDonald 主政時的 Burroughs、樂柏美的高爾特
不少新公司踏出成功漸漸成長後，開始採用專業管理，創業團隊受不住愚蠢的表格和無聊的規定紛紛求去，公司終歸平庸
卓越組織能在強調紀律之餘，維持高度創業精神
卓越企業的員工很自由，但必須遵守公司制度並為目標負責
富國銀行在瑞查德主政時，決心擺脫百年來的傳統銀行家心態，一切從儉，聖誕也不布置，相反美國銀行仍然窮奢極侈
所有對照公司敗亡的關鍵因素，都是沒有嚴守紀律待在刺蝟三圈原則之內
金百利克拉克退出紙業，賣掉紙廠，轉移到消費性事業，不懼犧牲以堅持刺蝟三圈原則，另一間優秀紙廠的主管則說他們已投資偌多在紙廠上沒法決心放棄
雷諾茲煙草公司獨霸市場長達 25 年，突然為了應付新趨勢多元化投資最終認賠，成為欠缺紀律不敵引誘之例：不做的事清單比需做之事清單更為重要
所有卓越公司都有創新利用科技，但其公司主管沒有強調科技的作用
科技需要與刺蝟原則有關，而且能夠成為該方面的科技應用先鋒，又或至少真的需要該項科技
只有三間對照公司創新應用科技，但未能長保卓越，因跨出了刺蝟原則的三圈領域
華爾格林運用精巧的網站迎戰市場先鋒網絡藥店 drugstore.com，後者雖上市幾秒內市值脹兩三倍，終遭華爾格林收購
克羅格率先認真使用條碼掃描機，紐可率先採用最先進的迷你工廠鋼鐵生產技術，房利美率先應用精密演算法和電腦分析評估抵押品風險，雅培率先應用電腦科技提高員工平均獲利，華爾格林率先運用通訊和網絡技術打造便利藥店，吉列為創造感應式刮鬚刀投資了兩億多美元
早期科技先鋒極少能成為最後大贏家，試算表先鋒 VisiCalc、筆電先鋒奧斯本電腦、電腦先鋒 Remington Rand、商用客機先鋒迪哈佛蘭全已被遺忘，單靠科技無法使優秀蛻變為卓越，就如科技先進的美軍也不敵戰略正確的北越遊擊隊
巨大笨重的飛輪初期推起來很吃力，越推越順終於重量反成助力，以不可遏止之勢飛馳而去
卓越公司在蛻變過程中不必刻意激起士氣，飛輪開始推動，有實際績效證明員工的投入、士氣問題自皆迎刃而解
外人看起來會以為公司突然蛻變，內部便知是一點一滴，事後才察覺整個轉型
華爾街的短期壓力無礙飛輪運行，雅培就公佈較低目標，再用實際與目標的差距這筆額外資金，投資到按重要排列，有待資助的創新計劃，此為藍色計劃
對照公司常大張旗鼓推出新猷激勵士氣，總是期待偉大計劃、殺手級創新、剎那奇蹟出現，直接突破，不斷改變飛輪方向，甚至未突破就胡亂收購，終必難成大器
本書乃一獨立研究，但與前一研究《基業長青》對照，可視為其前傳
惠普在五十年代先於世界表現出根本目標不在追求利潤的原則，默克深入窮鄉僻壤無償為上百萬名河盲症患者提供藥物
基業長青的公司都能保存核心價值觀同時，刺激進步適應世界
迪士尼從卡通轉型到主題公園，都悉心維護迪士尼的魔力，讓小孩掛上笑容
波音在 Bill Allen 的領導下，雖然設定膽大包天的新目標，要領導全球商用客機行業，但合符刺蝟三圈原則：有能力成為頂尖、提高每個機型的獲利、員工有熱情躍躍欲試
為何要追求卓越？一、追求卓越不會比單單追求優秀困難多少，因為動能累積過程會加速，新能量多於原本耗能，持續滯留平庸意味耗能多注入少；二、使命感和意義會令人努力把事情做到盡善盡美
科羅拉多大學應用數學教授 William P. Briggs 檢討本書研究方法，發現十一間公司每間都展現本書發現的主要特質，而對照公司都不具備，純屬巧合的機率低於一千七百萬分之一
作者在史丹福企管研究所時的教授 Robert Burgelman：不論經營企業或人生，最大危險不在於可能失敗，而在於一旦成功卻始終不清楚為什麼
當卓越公司不再採取我們發現的做法，將日漸走下坡，吉列公司或已碰到麻煩，紐可自艾佛森退休後管理混亂，艾佛森被指晚期已不再是第五級領導，而艾佛森說問題在於經營團隊想要多元化
甚少高度多元化企業有卓越績效，奇異公司是明顯例外，因其特殊微妙的刺蝟原則將集團所有事業結合為一
董事會若不能眼光超越五到十年，就是混淆了股票的價格和價值，可參 Rita RicardoCampbell《拒絕惡意收購》
熱門年輕科技公司如思科也產生第五級領導 John Morgridge
難覓人才的話，可以放寬定義，關注性格優點，放輕專業知識，因技能知識可以學習，但無法透過學習培養出適合組織的基本人格特質
第五級領導視景氣不好時為廿年難得一見的網羅人才大好機會
即使開除不適任者非常困難，只意味汰換過程需要多花時間
研究資料
卓越定義是轉折點開始後的十五年內，報酬率至少大盤表現三倍，持續向上揚升
優秀係不超大盤 1.25 倍，前後轉折差最少三倍，轉折前須營運至少 25 年，公司須名列九五年財星五百大
10/7/2020 閱畢於星光行誠品
作者揭示了企業從優秀躍升到卓越所需的架構。然而，當頂級領袖離任，如何確保這份卓越長久延續？
在他的綜合大師班《恆久卓越的修煉》中，柯林斯加以延伸了這些核心原則，為如何將單一的成功突破，轉化為基業長青的制度，擘劃了完整具體的藍圖綱領。
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