山口周《成為新人類》閱讀筆記
山口周《成為新人類：24個明日菁英的嶄新定義》
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舊人類以邏輯與科學行動，今後為世所需的新人類應以美感與藝術為武器
工業革命前判斷優秀人才的標準，是肌力與意志力；工業革命後是解決問題、求正確答案的能力；產能過剩的新時代則是發現問題的能力
體制內可解決的問題越來越稀少，體制內難以解決的問題例如垃圾、貧窮、虐待等市場失靈或負外部性 negative externality，正在加速擴大複製中，更需時代更替
六項新時代趨勢
意義枯竭：產品過剩，一切所需之物都唾手可得，自尼采以降的失去意義的問題更顯
問題越來越少：還需要解決的問題已經不多（以致名校 MBA 報名人數年年下降，學位喪失光環）
無意義的工作：統計發現多數人覺得自己的工作沒為社會帶來任何價值，反映以上兩個趨勢的結果
社會 VUCA 化：社會不穩不確複雜曖昧，且快速變化，過去經驗不再有價值，計劃必須包含隨機應變，針對特定環境的最佳化已不合時宜
規模利益消失：Jeremy Rufkin《物聯網革命》指出邊際成本零元化、加上網絡普及，往日大量生產宣傳、大舉銷售的必勝模式捉襟見肘
壽命延長、企業生命卻縮短：靈活職涯將成常態
創新之謬
「問題」定義為理想狀態與眼前狀況的不一致，問題稀少出於缺乏願景，釐清願景方知需處理的問題
昔日日本自七世紀的遣隋使時期起，只要對比與海外先進國家的差距，便能明確看出問題，故問題如天然資源，源源不絕地湧出，直至傅高義《日本第一》成為暢銷書，是日本史上首達此一狀態
日本企業往往將「創新」這一手段當成目標，象徵今日商業上的失敗與混亂
寫作《如何打造世上最創新的組織》時，作者明白到沒人是為了創新而實現創新之舉的
自 Christensen《創新的兩難》出版 20 年以來，還沒聽說日本企業推出了什麼席捲全球的創新商品
創新必隨不確定，但只要將經濟價值列入考慮，就會避開銷售規模難預測的專案：吉利德科學最初專門製作公認「賺不了錢」的抗病毒藥結果大獲成功，Sony 業務部曾以「看不出有量販潛力」為由堅定反對生產後來全球熱銷的 Walkman
創新會限制方法：只要能達成目的就是好方法，將創新設為目的，能使用的方法自大受局限
預測之謬
在 VUCA 世界請人代為預測未來見識淺薄，新人類重構思而非預測，思考的是「我們要使未來變成怎樣」，並帶領周遭行動，而非「未來將會怎樣」
計算機科學家 Alan Kay：預測未來的最佳方式，就是發明未來
金融海嘯前夕，各大金融機關與智庫仍作出全球經濟增長的預測
在難以預測的時代仍據預測行動，只會令自己被先發制人
預測的本質弔詭：想要預測是因為萬一發生預測不到的事情況將難以掌控，如果未來只是順著近幾年狀況延續就不需要預測
連人口變化有詳實的統計數字作基礎，也預測得七零八落
根據作者於管理顧問業界 20 年經驗，印象中委託管理顧問公司預測未來的企業，之後常常就遭到併購，或者業績急速下滑
1984 年，AT&T 按麥肯錫的 2000 年行動電話市場規模預測（為 90 萬部，結果市場規模輕鬆破億），賣出行動電話事業，最終沒跟上行動通訊的潮流，被他們切割出來拋售的企業 SBC 併購
預測人工智能下誰的工作會被奪的舊人類，只會被環境變化牽著鼻走，新人類則會思考如何利用科技解決議題，化變為機，開創富饒
意義頌
根據蓋洛普民調，全球只有 13%的僱員對工作態度積極，欠缺積極源於意義稀少
舊人類主管常怨下屬散漫，真正該怨的是他們無法賦予下屬意義、激發其工作意願
每個時代的年輕人都追求該時代所缺之物，千禧世代追求工作意義理所當然
企業意義已成競爭優勢泉源
規模之無用
工業革命以來，成功企業在於規模，但現在能量產的「正確答案」已變得無價值：所有行動電話企業的大規模消費者調查，都求得了一模一樣的正確答案，同一年生產的手機大同小異
幾乎不做任何市場調查的蘋果公司，讓徹底追求正確答案的企業都吃上敗仗
市場行銷應是家臣而非主人，服務「如何推出」的部分而非「推出甚麼」的部分，現時企業卻本末倒置
在新時代只有「切中要害且打動人心的提案」，才會讓資訊大範圍地分享開來，得以零邊際成本向全球宣傳；迎合大眾口味聚焦力低的產品，就不會具備這種特質
到最後想成為「地區之主流」的企業會被能打動特定客群、具市場穿透力的「全球之利基」的企業取代
製作廣島椅而知名全球的木工公司，臨危受命的社長山中武用盡辦法都無法改善公司處境，突然醒覺公司目錄中無任何產品自己想要，遂聚焦於自己想製造的
用處之無用
有用處的市場效益評價指標會趨向一致，故會贏家通吃，正如谷蘋臉亞稱霸全球、一間超市通常只有一種剪刀、釘書機，一片腥風血雨的紅海，參 Robert Frank《贏家通吃》
有意義的市場會呈現多樣化，超市供應兩百種香煙，不同品牌間無法互相取代，獲得市場定位的全球性利基企業，如置身於風清氣爽的藍海
從汽車市場可見兩者間的經濟價值差距：豐田日產只有用處，寶馬賓士有用處有意義，法拉利林寶堅尼只有意義
科技、設計都易被模仿，只有意義不容仿冒
有些作品因被賦予意義，作者生前作品無人問津，死後卻價值龐大；關於如何跨越意義的有無這間線，可見村上隆在《藝術創業論》
願景頌
新時代下 WHAT 目的與 WHY 意義遠較 HOW 如何重要，昔日目的已有歐美先進企業垂範，得到幸福生活的意義已是不辯自明，但經濟富足已使目的與意義稀缺
雖然很多企業表面上有願景，卻缺乏作為願景最重要的條件：無法引起共鳴，由阿波羅計劃到 google 的願景都深入人心，邱吉爾在內閣會議對開戰賦予意義而改變全歐命運
邏輯之無用
過重邏輯的企業表現會變差，因為差異化消失（正確答案量產化）、VUCA 化世界預測無用、無法創造意義
邏輯與直覺如 Daniel Kahneman 所研究，是人類大腦的不同思考方式，適時運用邏輯與直覺的後設決策十分重要
Gerd Gigerenzer 在期刊《認知科學論題》主張經驗法則和直覺某些情況下可能比邏輯思考作出更正確的未來預測，因為當參考資訊太多，預測就會受到各資訊的變異數影響
何時運用何者？可看「有用處」還是「有意義」，也可看是過剩還是稀缺，今日世界凡稀缺的都是直覺與感性的產物
錯誤頌
錯誤帶來飛躍：追蹤外激素的工蟻偶然意外發現更佳路線，長期效率比能百分百成功追蹤的螞蟻更佳
刻意容許出錯、玩耍，增加意外發現 serendipity，才能長足進步
因此 3M、Google 容研究人員有相當勞動時間投入自由研究
愛迪生發明留聲機不眠不休工作，但並未想到能為社會帶來什麼功用：偉大發明未必建基於「用處」，尤是要看清將來需要什麼變得極其困難
Palo Alto Research Center 開發出滑鼠、圖形使用者介面、物件導向程式設計，現都成了電腦基本配備，但卻沒能商業化
由此可見過度釐清用途市場、與不清楚用途市場俱非正途，能根據直覺做出準備將成必備素養
任性頌
諾貝爾文學獎作家 Hermann Hesse 指出任性是最高美德，Rosa Parks「任性」堅不讓座觸發民權運動，規範丕變，現在回看事前之人都屬無知愚昧野蠻
舊規範已跟不上新時代，可帶來毀滅性後果
收集轉蛋致年輕人傾家蕩產、WELQ 網站提供醫療資訊但錯誤氾濫，遭社會制裁，顯示現法規跟不上時代，自然法理論（法律本身對錯都會成為檢討對象，與僅以文字化的法規為根據的「法律實證主義」思考方式相對）、遵循內化真善美價值觀「任性」判斷的思考方式將越來越重要
Google「不作惡」宗旨發揮效用：公司對美軍提供無人機影像辨識技術協助，遭到內部大規模抗議，最終高層定下不將人工智慧用於武器的原則
量化之無用
1932 年美國經濟蕭條，卻無法從零碎的資訊做為制定政策的依據，國會遂聘請 Simon Kuznets 調查美國能製造出多少產品，其成果成 GDP 原型
如今價值泉源已從產品而轉到意義，經濟指標無法量度富足度與健全性
量化指標亦受邊際效用遞減法則所限，即「量越高，增加一單位的效果越少」
新人類會用多項衡量標準，追求均衡發展的成熟狀態，一如古代日本人善於雙重標準，沒有直接採行中文，而用漢字、平假名、片假名、羅馬字四種文字巧妙組合，惜明治後棄此特質
縱橫兩極
社會主義仍倖存於反共國家的企業中：Ronald Coase 1937 年發表《企業的本質》，指出很多經濟活動不是根據市場機制，而是在企業組織，如同社會主義國家般的控制和管理下進行，是因企業可降低找尋、協商、確認、監督交易對象的成本
資訊時代，自由職人以上成本已降低，解釋了自由職人比例上升的現象
同時間巨企壟斷更嚴重，「有用處」和「有意義」的市場各自兩極發展，使以回報率為縱軸、營業額為橫軸的企業曲線圖，呈現更深的 V 型曲線，淘汰大量中型企業
最終一邊是壟斷巨企，一邊是以自由職人為宗的專案組織
歸何邊？最佳者乃槓鈴策略，例如 90%是會計師；10%是搖滾歌手，後者不需太大投資額，只需小成本製作專輯，下行風險小，上行收益無限，有可能成巨星
愛因斯坦即例：他一邊是專利審查員，利用空閒時間寫最終贏得諾貝爾獎的論文
這在企業策略上行之已久：一邊從事穩定現金流工作，一邊著手展望未來的事業
努力之無用
努力就有回報，大謬也；在對的位置上努力，才有用
Malcolm Gladwell 的一萬小時定律，只要對形式邏輯有研究就發覺前提無法推出結論，天才很努力不代表努力就能變成天才
普林斯頓大學 Brooke Macnamara 針對刻意練習的後設研究，整理出不同領域練習量多寡反映在表現結果之落差程度：
電玩 26%、樂器 21%、運動 18%、教育 4%、專業知識職務 1%以下
可見多數人從事的專業知識職務，努力多寡與表現優劣間，幾乎毫無相關性
努力並非無意義，關鍵在提升努力的層級，「層級二的努力」是認清自己適合什麼工作
作者以發現誘導性多功能幹細胞、獲諾貝爾獎的山中伸彌的職涯為例，說明認清不適合就轉職，遇到挫折就設法迴避，不斷嘗試不同定位，找出讓自己發光發熱的最佳位置的重要
天堂與地獄
五度提名諾貝爾文學獎的俄國作家 Maxim Gorky：「工作若是樂趣，人生就是天堂；工作若是義務，人生就是地獄」
執行任務以求認同的人，多敗於想方設法將自己置身於有自發性動機的場域的新人類，想在軍隊中出人頭地的 Robert Scott 全隊覆沒，在征服南極之戰中完敗於夢想的探險家 Roald Amundsen
2007 年由日本經濟產業省發起，有五十多間民企參與，投入了 150 億日圓的搜尋引擎計劃，在第三年宣告中止：資源具優勢的巨企所以失敗，最大因素在於工作動力
專家之無用
VUCA 化世界中，過去累積的知識經驗迅速變得老朽無用
Karim Lakhani 論文指出，提案大幅提升白血球基因體定序的演算法功能者，多是與免疫遺傳學無關的門外漢
人類史上影響科學最深的生物學假說，是由門外漢的地質學家，而非專門的生物學家提出
1984 年經濟學人實驗找來 16 人預測往後十年的經濟，分別是前財政部長四人、企業經營者四人、經濟學牛津大學生四人、清潔工四人，預測都錯得一塌糊塗，硬分高下，則清潔工與企業經營者同登第一，榜末是前財政部長
美國太空總署奮戰 35 年仍無法精準預測太陽質子事件，最後於 InnoCentive 徵賢，終由毫無宇宙物理學知識經驗的退休無線電工程師 Bruce Cragin 破解
東海道新幹線概念曾遭老牌鐵道工程師強力反對，因認為無法解決軌道扭曲問題；但曾研發飛行器的技術人士，指出出軌乃震動造成，提出利用振動控制的技術解決問題，卻不獲鐵道技術人員採納，若終遭擋下就不會有每年載客億次的新幹線
專家不如門外漢原因：第一、越頂尖的專家，領域切分愈細，知識更新越難，頂尖專家能力需由更頂尖的專家評估，難以周全；第二、知識與經驗的老朽無用化；第三、核心內部有限，群眾人數無限，總有部分人士擁新知
以往組織要依賴核心專家，只因過去科技和社會結構下，企業付不起與群眾資訊交流的龐大成本，今日其邊際成本基本為零
計劃之無用
斯賓諾莎《倫理學》將活出真我的力量稱為欲力，能提高欲力的事物就是好的，反之即壞，賢人者，知道何物能提高、何物會降低自己的欲力，故心諳享受人生之術
按此，賢人須廣試事物，以經驗得知何物利、害欲力
史丹福大學 John Krumboltz 研究成功者，發現造就事業成功的契機，八成出於偶然，而招來成就事業的良好偶發事件的條件是：打開視野關心不同領域、不限於自己專業；縱遭挫折也繼續堅持才能遇上新發展；彈性因應狀況抓住機會；樂觀視逆境為契機；積極挑戰風險
兩者論述結合，可發現真正重要的不是按理性挑選，而是開放性接受各種機會，舊人類制定長期計畫不屈不撓執行到底的思考模式只會錯失良機
亞馬遜就是大量嘗試而且善於放手的表表者，如同在企業管理中導入生命演化機制，許多企業無法嘗試認為風險太大，其實主因是不擅撤出市場
史丹福大學 Kathleen M. Eisenhardt 研究發現年營業額超過五千萬美元的 36 間電腦製造商的 72 項產品開發項目，創新成果最好的團隊在計劃階段發較少時間、執行階段花較多時間
逃跑頌
痛覺對生存至關重要，後天學習遠不如敏銳觸覺，面對危險亦然
動物面臨危險，瞬間作出戰鬥或逃跑之選，人類卻常選咬牙忍耐、硬撐下去
原因是在社會體制運作中，一旦有人逃，他人就對自己選擇失信心，負擔也會增加，很多人遂堅守崗位不惜戕害身心
日本 1942 年中途島海戰，失四艘主力航母後，若即議和便不用遭重創至近乎亡國
三十六計，走為上計；孫子兵法：沒有勝算就迅速撤退；戰略上極正確
對社會，越多人從無意義工作中逃跑，社會整體健全性就得以提升
分享頌
舊人類主張獨佔私有，比爾蓋茲曾痛罵擁護自由軟件者，認為其乃現代新共產主義者，惟此觀已因共享經濟興起而有巨大動搖
現代之前人類無私有觀，英國農耕生活以公地為主，Garrett Hardin 著〈公地悲劇〉認為人的自私只會造成過度放牧毀滅公地，但僅是紙上談兵的人性觀無提出實證
Elinor Ostrom 蒐集歐洲千年歷史實證，證明多數情況下，即使個人經濟吃緊，也會將社群利益放在個人之前，發現使她成為首位得諾貝爾經濟學獎的女性
Adam Grant 大規模研究發現，獲非凡成就的人中，給予者一面倒多於索取者
人文頌
大學畢業生起薪中位數雖仍以 STEM 佔優，全美年薪前 10%的專攻科系，卻往往是人文
反映新時代有意義比有用處更能創造價值，設定問題比解決問題更有需求
舊人類以科學為依據，新人類則以人文素養為中心構思未來藍圖；人文素養有助於用相對性角度，省思我們感到理所當然之事，令其中問題浮面
人文素養 liberal Arts 來自拉丁文，其中 Artes 指技術，Liberales 指自由，即讓人得自由之技術
質疑常識代價格昂貴，辨別可放過與該懷疑的常識，正是人文素養
加藤周一《為了人文素養的再造》：人文素養能讓我們有彈性地自由來去…當專業化發展越來越精細時，跨越專業界限的能力就愈顯重要
世界許多進步都來自門外漢的想法，提出典範轉移的美國科學史家 Thomas Kuhn 在《科學革命的結構》中指出，典範轉移往往是由剛入行或很年輕的人發起的
他者頌
舊人類引以為傲的識別模式、分析歸類、篩選重點的能力，容易畫地為牢，自限世界觀
按麻省理工 C. Otto Scharmer「U 型理論」，以上只是層級一：用自己框架內的觀點進行思考
層級二：視角位在自己與周圍環境的邊界
層級三：擁有位於自己外部的視角；層級四：自由的視角
Emmanuel Lévinas 研究不可理解的「他者」的哲學，網絡時代雖然世界已無距離，但舊人類的行為模式往往只點讚同溫層，將他者阻絕門外，世界越陷孤立分散，危及民主根基
將他者視為學習契機，才能擴闊世界觀，持續成長
經驗之無用
VUCA 世界下過去以模式辨別得出的經驗變得無價值
Henry Mintzberg 提出三種問題解決方法：直覺（藝術）、經驗（工藝）、事實與邏輯（科學）
經驗法則只在過去發生過類似案例下才有效，而藝術與科學都是年輕人較擅長
心理學家 Raymond Cattell「流體智力」（分析、邏輯）與「晶體智力」（智慧、經驗）的框架：前者高峰在 20 歲前，後者 60 歲前後，因此穩定社會中年約 60 的長者受尊敬，前所未有的問題由年輕人解決，但如今社會已丕變
經驗急速貶值時代，取而代之乃敏捷學習能力 learning agility，這種「學習」重點不是「記住」而是「忘記」，將經驗歸零
困難在於當初獲得一套模式辨別，付出不少代價，即所謂的沉沒成本認知偏誤；且自承失敗壓力巨大
谷蘋臉亞之先，大量先驅企業累積了很多經驗知識人才，但終遭擊敗，正因為他們所累積的那些經驗和知識
向老屎忽宣戰
各式組織都出現缺乏美感及道德感的長者，因手握權力變得言行失控
如此情況應選擇建議和脫離，善用社會流動性，如同貨品有瑕就應投訴，無果就不再做客戶
惜多數職人面對改變組織和改變自己的選擇，都選後者；情況持續將失思考力和道德判斷力，終淪為舊人類
不惜犧牲人格，都要依附組織、揣摩上意、保全工作，這種職涯有何幸福可言？人生只會萬劫不復，且毀滅組織，淪喪道德，助長黑心企業、反社會組織
有人會說「人微言輕，豈能改變世界」，這種「改變世界的人都是擁有巨大領導力」想法全錯：第一，回顧歷史，改變世界契機不少來自「微小領導力的累積」，例如坐在公車白人專席的黑人女性拒絕讓座，爆發龐大民權運動，見科普作家 Mark Buchanan《改變世界的簡單法則》
第二，如今已又越來越多工具助我們將微小領導力集合，如 me too 運動席捲全球，體制內部呼風喚雨的性侵狂 Weinstein 也無法再掩惡行
Moises Naim《微權力》：權力因三個 M 急速衰退中且無法逆轉：More（物質豐盛）、Mobility（人資流動）、Mentality（權力意識變化），形成革命
日本各業違倫事頻出，似世風日下，作者則認為因無名小卒願意頻頻挺身爆料
向權威宣戰
多數企業組織都是 Max Weber 所說的官僚制組織：一套作業規則，合乎規則便自行判斷，例外情況則上報
如此最例外的情況就遞到執行長手中，這決策風格即 HiPPO，highest paid person’s opinion（源於 Avinash Kaushik 分析），在經驗急速貶值時代將成極大風險
機師操控飛機時，失事率高於副機師，因副師控機有機師監督，有兩個大腦在運作，機師控機則無人監督，只有一個大腦在運作
荷蘭心理學家 Geert Hofstede 受 IBM 委託，研「權力距離指數」，定義為組織內較無權力成員預期並接受權力分配不平等的程度，已開發國家中法國與香港 68、台灣 60、韓國 58、日本 54、美國 40、英國 35、丹麥 18
這種權力文化反映於災難片，美國災難片中救世者都位於權力邊緣，日本卻相反，反映權威崇拜根深蒂固
權力距離對決策品質構成致命傷，歷史上展現偉大領導力者，都非位高權重：耶穌、馬丁路德金、甘地
變革頌
大多人認定「世界就是如此」，適應體制求存，以致強化不良體制、同時「過適」之人會隨體制變色而潰，一如雷曼事件
舊人類找工，價格先於價值，試圖透過功能失調，來佔盡好處
新人類價值先於價格，力推改革矯正失調，使原本的不良肥缺消失，毫無預警，從無「創造價值」想法的舊人類遂手足無措
全盤否定資本主義也無濟於事，共產主義只是將不良體制換成更不良
配合與推翻體制表面對立，實同屬「體制為主、人類為輔」框架，該問的應是「人與體制應有如何的關係」
無論體制如何改革，如果裏面的人沒有意識上的革命，也是徒勞，一切問題的根源是人，對此太過無知又毫無批判
海德格：本質被角色淹沒，是為「沉淪」；多數人在世界只能當三流演員的角色，無論羨妒還是不屑，都同被「憤懣」綁架，沉迷角色一如一流演員
面對爛透劇本，能改變的人無動機，無力改變的人多把焦點放在「如何成為一流演員」，成為待宰羔羊，強化劇本扭曲
真能改變劇本的人只剩下：能表現得宜，提高自己權力，又不失批判精神，具「二重性」者，可抽絲剝繭看出體制問題再推改革，方是肩負改變體制使命的新人類
補述：一般人認為矛盾是負面，唯恐避之不及，但 Scott Fitzgerald 曾說：成為一流作家條件乃在內心擁兩個相反的思想，同時保有心智正常，滿不在乎地活著；《人類大歷史》：矛盾的信念和價值觀，於文化形成必不可缺
時代革命
若人類要移民太空，日本文化遺產中你想帶走什麼？在多個場合發問，答案八到九成都是十八世紀前的東西
江戶時代人均勞動時間一天三至四小時，如今七至八小時，是過去兩倍，乘上四倍的人口，現代日本人投入八倍的勞動量，同時承受巨大的精神負擔
江戶時代是全循環型的永續社會，現代全球暖化迫在眉睫，令人深思所謂生產力提升究竟為何
耗盡勞力與資源，生產出的都不是心目中非傳承給後代不可之物，即是此代人要處理之物，即是垃圾
製造、販售垃圾無法讓人找出意義，無意義的工作釀成大量精神病患，更高「生產力」只是製造出更壯觀的垃圾
Ernst H. Gombrich（著有《寫給年輕人的簡明世界史》）：當每人的思考行為模式，都從舊人類轉換成新人類時，才會帶來時代更替
在時代轉捩點，望以本書拋磚引玉，讓各位思考新時代必要條件，擺脫二十世紀價值觀和工作觀的束縛，實現彈性而自由的人生新貌
段落標題為編者所擬
3/10/2020 閱畢於星光行誠品
Yamaguchi concludes that to survive a volatile and complex world, “New Types” must stop serving broken institutions, discard the illusion of expert authority, and actively rewrite the script of our society.
But tearing down obsolete authorities is only the first step; what do we replace them with? My philosophy provides a blueprint for this new era: an open-source framework where truth is completely stripped of authority, relying not on gatekeepers, but on the ruthless freedom of continuous refutation.
感謝看到最後，額外送上此圖。
如需中文版圖表，不妨來函告知，我會為你特別製作。
