《獨角獸創業勝經》閱讀筆記
《獨角獸創業勝經：大數據分析200+家新創帝國，從創造、轉折、募資到衝破市場，揭開成功的真正關鍵》
Super Founders: What Data Reveals About Billion-Dollar Startups by Ali Tamaseb
English translation here.
Carl Schramm：對國家經濟成長貢獻最大單一因素，就是多少初創廿年內成獨角獸
獨角獸僅佔初創 <0.1%，作者為創投業者，自 2017 年用四年花幾千小時搜集三萬個數據，分析每間初創的 65 個關鍵
就創業者年齡，獨角獸組與對照組大致一致，前者中位數 34 歲，破年輕創業家的傳媒形象，顯示年紀對創業無顯著優勢
兩成獨角獸屬單人創業，比兩位 36% 或三位 28% 罕見，但同破傳媒印象，四位佔 12%，顯示人數多寡非成功要素，甚至有 Jason Greenberg & Ethan Mollick 研究指出單人創業有些微優勢，且單人創業家有更高比例曾創業
獨角獸中共創人是同學或同事的比率佔 45%，溝通無礙的共創人表現會比單人創業更好
獨角獸執行長背景：50.5% 商業，49.5% 為科技出身；隨機組中四成科技六成非科技；共創人間多是同一類
有言共創人間應避免是親屬，相關數據太少，但仍有兄弟、父子、夫妻檔創出獨角獸之例
缺乏擔保、毫無基礎下 21 歲創辦信用卡獨角獸 Brex 的 Henrique Dubugras：用資歷太高者不如招募充滿熱情、極度渴求的狠角色
獨角獸創辦人 36% 學士，22% 學士加企管碩士，1/3 更高，與隨機組相差無幾；惟相比隨機組，更多獨角獸創辦人畢業自高排名學校，畢業學校世界排名中位數各為獨角獸的 27 及隨機組 74
獨角獸創始執行長中約三成只為自己工作，從未為人工作；有工作經驗者中六成曾任一流企業，28% 曾任二流企業（大型知名企業，但不受一流人才青睞），14% 曾為默默無名的品牌工作
Google 與甲骨文是曾聘雇最多獨角獸創辦人的企業，IBM 次之
獨角獸逾五成創始執行長與逾七成創始某某長，創業前在相關領域工作經驗少於一年；獨角獸中醫療與生命科技產業有 75% 創辦人有產業經驗，企業科技業是 40%，消費性產業僅 30%，但也有毫無醫療背景者創出市值 20 億美元的療癌業巨擘 Flatiron Health
逾四成獨角獸創業家是初次創業，重複創業近六成，後者中有七成曾至少一度創成功之業（以逾千萬賣出或創逾千萬收入）
有份創辦 Invite media 並賣了給 google，在 google 工作兩年，侄患白血病的 Nat Turner，創 Flatiron 前與夥伴日會 10-15 人學習，讓夥伴質疑每件事一起奮戰拆解；開發產品後才發現醫院和癌症中心預算不高，唯有調整方向免費提供軟件，將數據賣給藥廠，事前完全不知何謂 real world evidence RWE；公司取經 google 聘雇流程，至少八個面試官兩人一組，計分、問題、追蹤系統都有標準，部門主管要像準備論文般每位應試者辯護
並非所有獨角獸企業都受使命驅動解決個人問題，使命驅動與機會驅動同樣可以勝出
關鍵轉折常見於初創，2008 年 Stewart Butterfield 離開雅虎創辦遊戲 Glitch，失敗後將期間開發的內部電郵工具變成商品 Slack，後又將其中共享圖片的功能拆出成 Flickr，被雅虎以 35M 收購
大轉折例子還包括視像相睇起家的 YouTube，砍掉大部分功能只留下相片評論按讚的 Instagram，以致於創辦 16 年後由電腦記憶體轉向處理器的英特爾
天使投資人依萊德吉爾指多數關鍵轉折不通，因是同一個市場轉身，而原本市場根本就爛
作者：除非市場明顯向你的產品招手，勿聘行銷團；若不確定有否看到產品與市場的契合曙光，那多是沒有
轉折時，若非為同一批客改產品，就是為同一批產品覓新客，兩者不通則想新點子開新公司，若看不到自己十年間依循願景邁進，不如關門大吉
為 LinkedIn 開發開源專案 Kafka 的 Neha Narkhede 令 LinkedIn 明白自己的秘密就在擁有的數據，逾千企業用 Kafka 後，鼓起勇氣告訴高層要創業，意外獲支持，Confluence 由此誕生
獨角獸企業有 54% 是軟件公司，消費品 17%，醫療保健 14%，企業產品 8%，其餘能源材料金融
次產業最多為企業生產力軟件、社群及消費軟件、應用程式軟件、及電子商務軟件
過去趨勢不等於將來，作者採訪獨角獸創辦人他們認為那些領域是下個獨角獸重鎮，答案五花八門
獨角獸略逾半創於舊金山灣區，而隨機組僅 1/3；非矽谷獨角獸的範例包括 2015 年俄亥俄州創立的 Root Insurance，以手機應用程式觀察司機駕駛模式並決定保險價格，還有將二手車銷售自動化的 Carvana
Guild Education 創辦人 Rachel Carson 欲將公司由舊金山遷往丹佛，讓員工過優質生活，被身為恩師的董事以「如在文藝復興時遷出威尼斯」反對，她在三地徵才收集履歷，以在丹佛請到的優秀人才說服董事會
解決擾人痛點的企業是止痛藥，在既有事物上更上一層樓是維他命，因無客觀標準作者以自由心證區別，近七成獨角獸是止痛藥，逾三成是維他命此超作者預期，隨機組中逾四成是止痛藥
最多獨角獸企業欲解決生產力與節省金錢的需求，各佔近四成及兩成；隨機組中則為 1/3 及約 13%
獨角獸中近一半的系統整合，25% 為一般科技企業，27.5% 為高科技企業；隨機組中則各為 56%、20% 與 24%
系統整合的絕佳實例是 airbnb，工程作業故仍需要，但大多附加價值來自商業模式或行銷策略獨到之處
獨角獸中做到高度差異化的公司超過三分之二，僅少數是漸進式差異化；作者對高度差異化的標籤設下極高門檻，例如 Airbnb 和 Snapchat 屬於這類，因所創體驗大異於其他同類
創辦賣溫控器的 Nest 的 Tony Fadell（iPod 之父）：從 Jobs 學得，要從顧客角度審視產品不斷挑戰，確保用起來簡單又直覺
Coinbase 勇闖需求甚少但成長飛快的加密貨幣交易市場大獲成功，也有獨角獸如亞馬遜是從大市場（全球書市）起步；作者發現獨角獸逾六成從大市場起步，25% 中等市場；10% 小型市場，隨機組則各為 47%、約 35%、約 12%
獨角獸約 68%與人爭奪市佔，另闢市場僅 32%；且隨機組也相近，前者約為 71%，顛覆大眾對獨角獸及必須開闢新天的認知
服務消費者與企業的獨角獸數量不相上下，隨機組則各為 43% 及 57%，表示成功率接近，差異或是週期性的隨機結果
Max Levchin 帶加密點子見 Thiel 獲注資，成 Paypal 開闢市場，他又創辦了演算法信貸評分的 Affirm 挑戰放貸業
頭啖湯的價值常被高估：首部 iphone 推出前 12 年，general magic 已製智能手機雛形，但已被世人遺忘；google 之前至少八間公司造搜尋引擎，facebook 創立十年前已有社群網絡
獨角獸中為首間試新想法的業者有三成，前五間約三成，後發者佔四成之多：零件費用、技術架構和法律變化都決定實行的最佳時機為何
2008 年 Warby Parker 從一堆主導眼鏡業的老牌公司異軍突起，自己設計鏡框大降成本，標榜碳中和，捐鏡給貧國
對決古老大型公司優勢包括或前者慣用骨灰級系統成包袱，省下客戶教育成本：獨角獸中 55% 對決大型現有公司，17%沒有競爭對手，15% 在零碎市場競爭；隨機組中約 44% 對決現有大型公司，反映與大型公司競爭者略佔優，與初創相競則略居下風，但仍有 Uber 等成功例子
從無野心的袁征因所任職的思科 WebEx 還用 12 年前的程式碼，從未見過顧客歡顏，而破門造新，補偏救弊，其 Zoom 於 2018 年成業界龍頭
由不滿現有手術室器械的外科醫生創辦的 Auris Surgical，費十多年工程研發拿到 150 項專利，才發表首項產品
獨角獸逾九成有護城河，56% 為工程研發（隨機組：38%），28% 為網絡效應（隨機組：約 7%），約 25% 為知識產權（約 26%），19% 為品牌力（<7%），隨機組很多企業因投資不足沒法造品牌
槓桿品牌力成功案例：美容業 Emily Weiss 於網誌講述耳聞目睹，一炮而紅月訪逾千萬，創 Glossier 專攻千禧代，躍為主要品牌
逾九成獨角獸都有創投挹注，這與有野心的企業都找創投，也有獨資一人公司如女性服飾品牌 Spanx 成功案例，初期一人包攬包裝行銷公關客服的業務
今日創投業仍不大，美國活躍公司只約千間，2019 年掌金四千多億，與幾兆的金融業管理資產相比微不足道，美國幾十萬間新成立公司中僅不足一萬間獲創投金
2009 至 2018 年創投投資結果：51% 虧蝕，<4% 十倍以上收益；因股份稀釋，創投很在乎初創能否成獨角獸，以保獲利
盡快以最低資金了解市場反應非常重要，失敗例子 Quibi 募十億在手機直播自製的短片節目，半年就結業
程式碼平台 GitHub 的開發創辦人在大二輟學經營公司，初期全靠公司盈利營運，引起創投注意後態度保留，終受投資因見落後公司一年的競敵，遇分歧仍會要求以 GitHub 版本方式處理
作者建議初創發展暢順再募資，較可能保持股權和控制權
市場緊縮會減少創投活動，仍有很多獨角獸成立於不景氣時並成功募資，這類創業需更大勇氣決心，Okta 創辦人甚至要做簡報說服妻子自己沒瘋
網絡安全公司 cloudflare 由非科技業出身、後起讀哈佛 MBA 的創業新手創辦於 2009 年經濟蕭條深淵
賣衣服的 Stitch Fix 因被視為靠人力進行、資本密集、無效率，對創投不吸引，但學會以驚人效率用錢，加快庫存週轉，改變現金循環週期，不需堆積商品，並雇頂尖資料科學家了解客戶風格，創辦人認為盡量多募錢是給創業者的最糟建議
獨角獸中 42% 是低資本需求，28% 中資本，30% 高資本，隨機組則各為約 65%、14%、20%
高資本企業資本效率也未必低，平均而言僅比低資本公司低 25%，部分藥物研發公司也具有高資本效率
技術改變也隨時會影響這資本效率：雲端服務出現後軟件公司資本效率大升，但今又因雲端運算價格升高而復降
19 歲雲端儲存公司 Box 的創辦人向逾百投資人募資失敗，請求將公司賣了給雅虎的 Mark Cuban 在網誌提及他，終獲其天使投資
美國天使投資有嚴格規定；雖有極大差異，但組合多元者平均回報較高
加速器計劃雖為人熱議，但實際上 85% 的獨角獸都沒參加過
多產天使投資人 Keith Rabois 轉任創投前，基本上視投資業界創辦人為瘟疫：業界知識讓你知道不能或不該做什麼，問「為何」的次數也不夠多，最有創新能力的人不具大量專業知識，認為 Paul Graham 給創業家的十三個忠告受用無窮，最能說明他欲求的特質之語，是能在 Balaji Srinivasan 所說明的智力迷宮中找到出路的人；2003 年想到創立 Opendoor 時已在 Peter Thiel 的公司裏做這件事十年
露角的獨角獸時受爭逐，注資 WhatsApp 時蓋茲都要花錢通關
2009 年老牌創投資金十年後資本價值升兩倍，與標普 500 相若
在初期 53%創投商認為團隊最重要，在後期階段為 39%，同一群人檢視最成功組合時，64%再將成功歸於團隊
作者指遺憾團隊評估多偏誤，如對獨創者就打折扣
獨角獸首輪募資中位數 400 萬，次輪 1.5 千萬；隨機組則各為 2.1M 與 4M
2005 年至 2010 年創辦的獨角獸中，46% 上市兌現出場，19% 被收購，20% 維持私營，17% 跌出獨角獸或停運
紅杉資本林君叡：募資同時也是挑選合夥人，討厭籌錢的創辦人應當是發表獨特願景的機會；成功的創辦人只會聚焦在產業的重要議題，而不會想解決所有問題；及早將壞消息和問題拋出來，既不破壞信任，也可一同解決；說故事體驗思緒清晰度，也是打動人加入你公司的關鍵；紅杉力求成為創辦人打求救電話首選；投資人也會錯，種子輪拒徐迅的 DoorDash 是失策，在 A 輪有彌補
獨角獸有六成在種子輪或 A 輪獲 A 咖金主注資，仍有四成從寂寂無名的創投人拿到資金，隨機組則六成是 C 咖
airbnb 創業年半，募資失敗，創辦人負債，2008 年總統大選，兜售印有候選人畫像的早餐穀片，淨賺三萬多，成及時雨，其打不死精神終獲紅杉賞識而命運扭轉；Uber 初被認為市場規模甚少，沒人看到能取代的士，法律風險似大，兩創辦人更沒全職
約 44%獨角獸用不足三年從首輪籌資達成獨角獸，4-7 年者相若，也有開業遇上九一一，其後又遇金融海嘯，成立十四年方登獨角獸的 Medallia 之案例
快節奏投資有優勢，團隊實力最重要，有大型創投簡報都沒看；宜站在創投立場深思問題、解方、價值主張、為何是現在
未有資金階段，求才時賦予共創人頭銜很有幫助，頂尖人才也更易吸引注資
聚焦在公司何以提供龐大商機，勝於暢談自己的故事、背景、如何想出這主意；簡報宜精簡，含冷知識和趣聞令人易記
交情最多值一張個人名義的小額支票，與其與創投打好關係，不如保持低調，神龍見首不見尾，營造氣勢
Peter Thiel：成功企業具差異化的產品和市場，但他們常被歸錯類；千禧年前大家對投資廿個搜尋器之一的 Google 觀望，但實質它是首個全自動搜尋器；Facebook 當初只有大學生的超小市場，但實為擁有全國所有學生報的媒體公司，產品需求太強只需更多伺服器，且是首個真身社群網絡（而當時大家都不想將真實身份在網上公開）；建議募資簡報兩成故事八成現實，重點從最無爭議到天馬行空
結語中作者綜合本書打破的創業神話，並強調邁向獨角獸之路始於創造的狂熱，最佳準備就是捲袖創業、開展計劃：請忘掉所有迷思，持續耕耘，好好構思，成為下位超級創辦人
27/1/2022 閱畢於星光行誠品
本書作者以嚴謹數據，打破了廣為流傳的矽谷創業神話，揭示了獨角獸從其他企業區分開來的特質與解難機制。
然而，巨額估值只是企業發展史的首一章。當飄搖的初創期已成過去，下一階段該何去何從？
在他的綜合大師班《恆久卓越的修煉》中，柯林斯講解了如何超越初創奔破，以造鐘而非報時的體制，將其轉為基業長青的引擎。