《恆久卓越的修煉》閱讀筆記
《恆久卓越的修煉：掌握永續藍圖，厚植營運韌性，在挑戰與變動中躍升》
BE 2.0: Turning Your Business into an Enduring Great Company by Jim Collins and Bill Lazier
English translation here.
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恩師
兩作者當初的合著《Beyond Entrepreneurship》獲 Netflix 一創辦人 Reed Hastings 力推，指首 86 頁為要牢記的內容，本書乃該書的「重新出版」，Jim 指既為創業家而寫，並加以增補，同時向 Bill 致敬
Jim 憶及偶然下選修 Bill 的課，成其得意門生，最後接手其教職，改變一生，不負恩師成其持續人生動力
恩師為人慷慨，讓人感到受餽贈是幫他大忙， 如指美酒庫存不足而贈酒，令人想起師徒均深受啟發的對象，惠普創辦人 Hewlett「切勿壓抑慷慨的衝動」的標語
當初恩師在會計公司快被升為合夥人，卻果斷辭職創業，當時咸認為瘋狂選擇；日後恩師認為作者想當「自雇型教授」太瘋狂時，作者提醒他也曾破釜沉舟
恩師對信錯人並不介懷，他指有兩條路：假定人值得信任直至有相反證據，或先假定人不值信任，他必選前者，遇失信者，會釐清是能力不足還是人格問題
恩師指唯關係能創造美滿人生，當雙方都認為自己獲益更多就是很棒的關係；他心中希望受教的人將來都能成為師父，帶動良性循環
恩師身教拋開快速成長的賺錢心態，以價值至上為不證自明，承諾極神聖，須時刻堅守核心價值，其本身即成功指標
心臟病發後恩師繼續享用奶油鬆餅，被作者勸時，他說人生已圓滿，今後一切皆紅利
人才
Steve Jobs 為蘋果力挽狂瀾初期尚無家傳戶曉的產品，他指全靠「找到對的人」使公司走出黑暗谷底
公司必須追蹤的首要指標是：要職中多大比例是對的人
要職者：能做重要任免、敗即公司敗、成則公司成，三者任一
人無完人，總需培育；育才還是換人之間，並無正解：前者有 Hewlett、J.W.Marriot；後者有 Intel 之 Andy Grove 、安進之 George Rathmann
當問到太遲炒錯的人、還是太早炒人欠耐心，更常犯何者，多數主管說是第一種
作者把多年思考濃縮成七條問題：
若此人仍在位，會否流失其他人才
該人問題是價值、意志力，還是能力
逆境時他會怪罪自己還是卸責予人
他視工作為職務，還是責任
過去一年對他的信心是上升還是下降
他是在對的車但錯的位上，還是本不該上這架車
若他辭職你會暗鬆口氣，還是憂心如焚
當必須裁人，宜嚴格但有情，可自問在處理後，能否數年後仍能坦然道賀生日而對方歡迎
自己不斷成長進化，才能鼓舞員工成長；《Becoming Steve Jobs》刻劃了主角的成長歷程，由幾乎摧毀蘋果的孤僻暴躁天才，進化成卓越領導
富不過三代也許統計上正確，仍多有接棒新秀青出於藍
隨時延攬人才，對的人可碰出來：作者研究小組中其中一個出色研究員，是餐館遇到的侍應，半工讀雙主修全 A
回顧六十年人生，塑造的是人而非事，有良師益友夥伴；事的問題與人相比，都是次要：對的人自會有好的構想、政策
21 世紀初全錄公司搖搖欲墜，股價跌 92%，初時董事會引進外援改革卻失敗，最後內部提拔，選出員工願意跟隨的領導，擢升為執行長，終再創傳奇
從不放過表揚下屬機會的 Lloyd Austin III 將軍主持軍政餐會時，拉廚房人員出來簡介資歷，讓全會致謝
傑出巴西創業家 Jorge Paulo Lemann 和其創業夥伴勇於下注擴張，其宗旨為先找對人，再想出可交給他們做的大事
作者研究發現薪酬與公司是否卓越沒有關聯，原因簡單：錢沒法將錯的人變成對
錯的誘因極危險：富國品牌 2017 年嚴重受損，正因野心勃勃的銷售文化與誘因迫使員工違背公司核心價值；一旦錯的人坐大，就會建立制度趕走對的人，致惡性循環
作者在獲邀的午餐會前，向美國海軍陸戰隊主揮官問，殘酷的新兵訓練營目的為何，答說不是篩選最強壯，而是淘汰掉有事只顧自己不幫同袍的人
領袖
反例：智力超群、擁博士與企管碩士、廿年經驗、熟同業高層、週作 80 小時、身處領域年成長 30%，掌舵的公司初雖有成，後勁乏力，致毫無前景
錯處包括：口說尊重從不信任，宣揚團隊實要盲從，遇事猶豫反覆分析小瑕滾大，指廿項工作全優先，門常閉，有批無獎一錯不用，缺願景如失舵，枯燥技術語言難勵人心，拒試大膽計劃
領導力與人格特質無關，永別模仿他人，甘地林肯邱吉爾戴卓爾馬丁路德金，風格迴異皆能高效
領導力與權力、銜頭無關，唯有當人有選擇仍自願追隨，領導力才存在；有些人自以為在領導，實只是施展權力；Colin Powell 將軍指不記得有對任何人說過「這是命令」
作者定義領導力：一門藝術，好領袖會令人想去做必須做的事；三重點：領袖有責弄清何為必須，且讓人想去做，此非科學乃藝術
風格可迥異，重點是弄清天分，不斷精進，下為七要素
真誠：切勿言行不一，話要反映心中所想
Nike CEO 耐特生性害羞，但 1990 年員工大會談及以員工為傲時熱淚盈眶，令人深受感動
領袖言行深深影響員工，是人對權威的自然反應，縱組織不重階級，也須以身作則闡述核心價值
沃爾瑪創辦人 Sam Walton 倡以儉為本，身體力行
反例電腦公司 Fortune Systems，主管口說人人平等、輕視地位象徵，卻有專屬辦公室、私人車位，最後連平庸都達不到
Lost Arrow 堅持環保，推出不會破壞岩石的攀具岩楔，時人認為不智，結果大成功，1975 年已幾乎無人用以往的岩釘
果決：資訊永不完整，領袖也必須依時決定，勿分析癱瘓
分析都有假設，出色員工充分資料下投票也會五五開，證據皆已到手就是決定時間，高效決策能合直覺與分析
運用直覺之法：直切核心、自問本質及何為最優先並化簡存菁、濃縮成一問「直覺贊成還是反對」、任意擇一看自己是放鬆還是忐忑、提防恐懼下做決定自欺為直覺（不顧風險勇於做對的事才是遵直覺）
不決定差於錯決定，錯多能糾正，不決常致災難，且做錯常有，須接受和從中學習
依員工參與程度可分：授權決、共識決、參與式、獨斷，並無絕對正解，但高效領袖多用參與式，讓大家評估，最後由領袖決定；卓越公司領袖也常用授權決，讓下屬接受考驗
作者建議適時授權，需員工投入才能落實則共識決或參與式，特殊情況獨斷，最重要坦白說清楚想怎樣，切勿假民主
為壞決定承擔責任，將好決定歸功團隊
英特爾由初創躍至卓越，過程中推動員工有責據理力爭的機制
Peter Drucker 的決策原則為除非聽到不同意見，否則不做決定
華盛頓獲副手 Hamilton 譽：問多想多，決定很慢，但辦法穩當
好決策時間表清晰，甘迺迪在古巴導彈危機 13 日，問句對陳述句比例初最高，後逐日下滑
決策後執行力道同樣重要，團隊會摒棄己見，視公司成功攸關
專注：先做最要事，一次一件
Bob Bright：一次射一槍，勿自動連發
Kenneth Atchity：工作無限，時間有限，多少時間都會被工作填滿，故此提升產量在於管理時間而非工作，自問要怎樣花時間而非接著做何事
如非花在公司願景或策略推動的事上，那還不夠專注
親力親為：卓越企業具個人色彩，能建立關係
L.L.Bean 公司顧客感到如其私人朋友，全因公司領袖投入私人時間經營關係；Joanne Ernst 代言 Nike 時格外費心，感到屬於 Nike 家庭一份子
隨身帶便條留言給員工，讓人覺得你關心他們
使人容易親近，勿建護城河；宜常到前線了解公司實況
關鍵細節貫穿公司價值：Mrs Fields 巡分店，餅不合尺寸，問客如何答說還好，她說那就是不夠好，隨即將一盤盤的餅丟掉；1987 年安進受對手專利威脅時，掌舵人親身領導法律戰，大獲全勝
微觀管理則是不信下屬的控制狂表現，只會打擊士氣
軟硬兼施：超高要求，賣力打氣
各種心理實驗發現回饋會影響績效，正面者提升負面者降低
沒回饋意即「我們毫不在乎」，領袖最常犯的是做錯事才回饋
員工欠佳，先應問他是否在對的位上；不順時，嚴斥常反效，打氣更重要
批評時，宜循「領袖是老師」的概念，高標準要與打氣攜手並進
溝通：卓越公司因溝通而壯大，高效領袖激發持續溝通
公司願景和策略要反覆多說，時刻擺在員工面前，Doug Stone 在公司四處故意留下各種策略圖，強生 CEO Jim Burke 自估有四成時間花在溝通公司信條
善用比喻和圖像，有效溝通重於邏輯正確：羅斯福向大眾說明租借法案：鄰居著火，而我有水管，我不是想要水管租金，只想他救火後還水管
加人情味：多展現自我勿掩飾，多用伙伴間的暖心詞彙，講人話
勿說「任何人都看得出，處理勞資關係的方式引發了一些不滿」，而說「我看得出來，你們很生氣自己這樣被對待」
糖衣包裝無效，裁員就裁員，勿掩飾為人事調整，勿略過公開討論，否則只會放大恐懼、令人憤憤不平、惴惴不安
溝通須多層面，扼殺溝通最有效莫過於令人感到問了笨問題
團隊有不同派系，關係緊張時，讓他們自己談，勿當中間人，鼓勵他們像孩子般找父母投訴
要求說心中想法，勿讓少數人主導討論，選寡言的人問看法
不斷向前：永逐個人成長，永不自滿
為使命而努力工作（工作狂則受恐懼驅使而工作），保持活力和樂觀，不斷嘗試新事，3M 創辦人之一麥克奈特：「唯有不斷地動，才有機會碰撞」
卓越不是終點而是途徑，是持續發展和改進的漫長曲折艱辛之路
一個額外要素：觸動人心
每個人都有可被觸動的靈性一面，就是每個人崇高的一面，這一面讓我們成為英雄，人也有陰暗一面，領袖會訴諸人性光明面，激勵大家發揮善良本性
領袖會傳達一個訊息：我們可以達成膽大包天的目標，我知道我們定能辦到，因為我相信你們
從優秀到卓越的因子是第五級領導的原則
第一級：個人才幹
第二級：團隊運作技巧
第三級：管理能力
第四級：領導力
第五級：為追求超越少我的宏大志業
運用到前四級的所有能力，並融合謙中為懷的個性，和專業堅持的意志力兩種矛盾的特質，雄心勃勃、狂熱執著、不屈不撓
西點軍校比 MBA 學生都快樂，因為有著狂熱的奉獻精神，隨時捨己捐軀
激發第五級領導魂，最好是自問志業為何，願為何目標犧牲奉獻
願景
領袖首要責任是為公司催生清晰的共同願景，任何卓越公司在微時，領袖就會向組織傳達動人的願景，即使只想維持小型規模，仍需願景以抗成長誘惑，保持在小規模
沒認真考慮願景會發生的事：有小企業主不顧一切往前衝之後，才發現正做的事完全對自己、家庭和公司的想法背道而馳
有願景四個好處：
人類超凡努力之基
人類會響應價值、理想、夢想的號召，迎接振奮人心的挑戰，這是天性
人的工作動機高低，很大程度看其如何在更大的框架中，定位自己的工作意義
二戰時英國人團結一致擊敗希特拉；美國太空總署排除萬難成功登月；波音投身不可能任務，創革命性 747 推出市場；蘋果工程師週作 80 小時，開發改變世界的電腦：此皆受宏大願景所推動
決策依歸
願景如指南針，沒有願景只能漫無目的在山谷徘徊，為不斷冒出的危機和商機疲於奔命
從事電腦科技，擁尖端技術、千萬創投、市場勁需的美普思，竟於創立四年後陷入混亂瀕破產，因無願景下：銷售部門盲求所有商機，沒考慮何種適宜；研發部門亂耗鉅資開發產品，沒考慮何品合乎發展之道；領袖拚命求合資，嚴重限制外銷，沒考慮海外市場應有角色；員工努力無焦點，不同派系拉扯角力，漸漸分崩離析，新任掌舵人米勒治下才力挽狂瀾，其指最基本的解法就是提出「五至十年後你們想變成什麼樣」一問
願景推動策略，策略推動戰術，沒願景就會反被戰術推著走，而本末倒置：越戰即為一例，美軍戰術非常成功，勝仗不斷，卻仍一敗塗地，研究發現七成將領不確定美國的目標為何
凝聚合作如社群
無願景，則各自為政、據山頭勾心鬥角，內耗而非共事同一目標
本申請破產的 Ramtek 新掌舵 Swanson 接手後起死回生，因以極有挑戰性的使命重新團結大家
長治久安：奠下不需依賴特定關鍵人物的基礎
美國立國後沒有仰仗少數開國元勳，縱外無共敵內無暴君，仍能凝聚，史上極罕，正因有美國憲法此一長續的指導方針
小華生接手 IBM 後率高層到異地開會，制定威廉斯堡計劃，心裏想著的正是美國憲法
Duncan Syme 創 Vermont，願景做出世界最好的燒柴爐，成為產業中成長最快的公司，獲利率高達六成，但 80 年代初退出日常營運，願景也跟著退休，喪失創新能力，直至他 1986 年回歸重倡願景，且將願景制度化，公司才返回頂尖業界地位
願景到底是什麼？好的願景包含：
核心價值與信念：不容妥協的指導原則，由衷及表裡如一
別問「應該有甚麼願景」，要問「內心真正抱持的價值為何」
L.L.Bean 願景簡明：合理價格銷良品，待客如友；但其優勢並非基於情操，而是能以行動反映如此情操，包括不查問政策，保證顧客滿意，專線全天候，產品皆達到嚴格生產標準等
Herman Miller：研究導向，貢獻社會，力求品質，實現人的潛能，參與式管理，利潤須反映貢獻
強生：依次對顧客、員工、經營團、社區、股東負責
惠普：己所欲施於人，尊重所有人
默克：服務病患，最高倫理品德標準，重視責任，科研，利潤來自造福
可見對卓越企業，利潤純出於策略上的必要，而非終極目標
目的：如天上的星，難以達到，但能指引百年方向
衍生自核心價值，是公司存在的根本原因
默克：維護人類生命和改善人類生活
Lost Arrow：成為社會變革的典範和工具
McKinsey：助一流企業和政府更成功
必須撼動人心，勿流於枯燥描述，作者舉例「為推動人類進步的心靈，創造偉大的工具，貢獻社會」
如何找出目的：連續五次追問「為何此事如此重要」
使命：如下一座高山，有明確終點和限期
不同於目的，使命是能達到的目標，一旦達到就應換新，時限多少並無答案
好使命膽大包天，落在不合常理卻信能辦到之間
須打動人心，如「徹底擊潰 Reebok」、「讓某架構風行全球」、「汽車平民化」（福特）、「肅清納粹毒瘤」
善用文字作畫，生動描繪使命，如吉洛「世界冠軍都戴我們的安全帽獲勝，客主動來信謝救命之恩，員工感最好工作環境，多數人答吉洛業界首屈一指」、如福特「打工都能買車，和家人在寬廣空間共享乘車時光，路不再見馬匹」
歷史上勇於追求膽大包天使命的企業有：
60 年代 IBM：用 IBM 360 改造電腦業（史上最大私人注資計劃）
50 年代波音：建造成功的商用噴射客機
20 世紀初 P&G：為員工提供穩定工作（批發商需求不穩以致人力忽增忽減，P&G 兵行險著直接售予零售，當時被認為瘋了）
勇於承擔、破釜沉舟本身能改變成功率，虛假使命只換來蔑視
使命型態可以是共同目標（某年之前成為世界級的 XY）、共同敵人（擊潰 PQR）、業界榜樣（成為 X 業界的 Y）、內部轉型（如「戰後重建聯邦」）
好使命測試：是否大感振奮、簡明、與目的相連、千真萬確、不確定但有信心全力以赴即能達到、有明確達成準則
若達成使命沒有換新，則會志得意滿，失去鬥心，華麗辦公大樓沖淡人的急迫感
DPR 建造公司創業者原本認為公司只是建造東西而非哲學家，作者以憲法之於美國的重要性加以引導，終於使其開了制憲大會，定立生動目標，如：受專業雜誌肯定、無需競標就再度受邀、親友風聞卓越表現、每個大專案都列公司進決選名單、每個客都連續五年邀請再合作，終成就卓越，25 週年慶上年輕團隊也傳出建造偉大事物之熱情
願景決定可集體可個人，領袖有否魅力無關願景設定或執行
幸運
運氣事件三個條件：外界引發、出乎意料、後果重大
頂尖企業並非更好運，但好運來時運氣回報率更高
卓越企業少在創業之初大獲成功，初期敗績有助培養長期成功
Jobs 被踢出蘋果後若灰心喪志，命運定不同
邱吉爾大起大落但不懈追求：戰前在野，戰後又輸選舉，但晚年贏諾獎兼再任相
關於運氣的弔詭：卓越公司領袖認為運氣不能決定成就，但一旦成就非凡，回顧時會謙然重新歸功好運
「幸運之神總是眷顧能堅持到底的人」
藍圖
階段一：有紀律的員工
第五級領導：心謙志壯
讓對的人上車：公司成長快於招才速度，即難保卓越
階段二：有紀律的思考
兼容並蓄：放棄假的兩元對立、即非此即彼之心
終能成功的信念：不過度樂觀悲觀，並將此信念灌輸眾人
刺蝟原則：狐狸一心多用，刺蝟一以貫之，其乃三圈之交集：「對何事滿懷熱情」、「對何事有頂尖水準」、「經濟引擎主要靠何事驅動」
階段三：有紀律的行動
轉動飛輪：不斷累積動能，終將突破
二十哩行軍：堅持不懈，不論環境如何每日堅持二十哩，失序中建秩序
先子彈再砲彈：以子彈實驗，校好瞄準線，再行砲擊
階段四：基業長青
為非常成功的公司奠定長青之基
建設性偏執：避開摧毀組織五階段：自負、不知節制、輕忽風險（此階段已外強中乾）、病急亂投醫、放棄掙扎
多造鐘少報時：管理系統，而非管人，美國制憲即造鐘模範
保存核心刺激進步：核心價值永恆，但仍無休變革，如陰與陽
擴大所有上述原則的效果：運氣回報率，善用好運
以上投入應見以下成果：
非凡：企業的財務成果，或社會部門的目標
獨特影響：若消失則難有替補
持久不墜：超越構想、科技、市場、資金、領袖
保證從來沒有，但機會更高，而且工作滿懷熱情，人生美好
策略
要義：來自願景、利用長處、切合現實、執行者參與決策
步驟：
一、檢視願景
二、內部評估，包括長短（可問客及董事）、資源、創新（勿因計劃外就扼殺創新，一戰時坦克車發明改變了協約國戰略）
三、外部評估
包括：產業趨勢（市場區隔、成長速度、顧客需求演變、產業階段、未來變化）、科技趨勢（如何影響所屬產業，縱銀行業也因科技受戲劇性變化）、競敵分析（長短、動作、相對優劣、定位比較）、社會、宏觀經濟（人口結構或對供需打擊甚大）、國際局勢（縱留守本地也會有國際競敵）、整體全局（宜選出色員工、經理人、外部人士，列公司首三個威脅與機遇，卓越公司領袖都不懈求真，二戰初期苦難來自未正視希魔計劃的殘酷真相，邱吉爾設專門部門呈示赤裸真相；直接廣泛聆聽；萬勿懲罰說真話者）
以上三者如同三腳凳的三腳
四、關鍵決策
本質
完善策略思考須針對下三問，提出深具洞見、經過實證的答案
一、何處押下重注
《戰爭論》具體說明了集中兵力直搗重心的論點，並指保持兵力集中是至高無上也最單純的戰略原則
每間卓越企業到轉捩點時，都集中資源押下重注：微軟在 Windows 重注、迪士尼在動畫重注、蘋果在各種旗艦產品重注、摩爾創辦的英特爾在摩爾定律重注
在何事重注很重要，參考先子彈後炮彈，英特爾重注前先測試三種設計記憶晶片的方法
二、如何保護罩門：二戰時邱吉爾力保法國，得到「萬一法國淪陷，需多少戰機保衛英倫」的答案為 25 支中隊後，即傾力軍援
三個問題：未來五十年有甚麼有把握發生的大變、這些大變中何者對公司有生存威脅、現在應馬上做何事才能走在大變之前
三、如何延伸勝果：李將軍一敗南軍必敗，故李逃走後林肯大怒
沒能利用勝果，如同不斷轉新飛輪，成本極高昂；轉動飛輪不是不務新猷，而是要不斷創造，如 Windows 1 一直到 Windows 10
制定
基本策略篇幅應不超三頁
宜有每年修訂的三至五年戰略，每年要務勿超五項
宜異地舉行週年策略會議，理想五至十人，廿人為極限
會前應已預作準備，向與會者提問有關內外評估之事
會上每人公開簡報，建議流程：
檢視公司願景、確認清晰、為眾所認同；共同內部評估；共同外部評估；共同決定或修訂達成當前使命的基本策略；共同決定下年的五個策略要務
及後整理會議成果，向所有要員發佈作為策略指引
中小企四抉擇
成長速度多快
快速成長壞處包括或危及現金流量、效率不彰、建設超荷、承諾低價、人力成本巨大、組織複雜減少溝通、較不有趣、削弱文化、空缺太多濫竽充數
被紐通收購後的光藝被迫追營業額，新的巨型工廠卻有結構缺陷，現金被存貨所綁，服務水準大降，終失市場地位和聲譽，其他案例包括奧斯本電腦、Miniscribe、Televideo、Visicorp、Trilogy、Magnuson Computer
University National Bank & Trust 在銀行追求高成長的洪流中放慢，以卓越服務享盛名，把細節做對，工作環境自由自主滿樂趣，出納流失率為零
爆發性成長市場中別無選擇只能高速如康柏、蘋果
聚焦還是多角
聚焦成長有極限，然苦於過度聚焦少有，不夠聚焦陷困者多
幾乎所有公司都終須多角發展，關鍵是何時及程度，分階段者往住獲致成功
發行股票與否
上市非必須，缺點包括消耗管理層大量時間，所費不菲，財務變成透明，短期績效壓力大，或失公司控制，股東利益背公司願景
領導市場還是跟隨市場
頭啖湯有優勢但非必勝，現存龍頭多非先行者
創新
1876 年西聯公司內部備忘錄：這電話缺點太多，無法認真考慮作溝通工具，對我們沒甚麼價值
耶魯教授評 Fedex 創辦人論述其商業構想的論文：要拿比 C 更佳的成績，構想必須行得通
鞋廠對 Nike 創辦人比爾說：勿教我們怎做鞋
Steve Jobs：當初往 Atari、惠普要求將發明給他們換工作，遭拒
Walmart 創辦人請 Ben Franklin 拿他當白老鼠推行連鎖折扣店遭拒
1927 年哈利華納：誰想聽演員說話？見鬼了
Decca 拒絕披頭四時說：結他音樂快要過時了
1984 年 John Henry Patterson 買下收銀機的權利時，遭恥笑
英倫一醫學教授評電腦斷層掃描器：我對電腦毫無信心
人們對 1859 年欲招募石油鑽探工人的 Edwin L. Drake 說：你瘋了
一戰協約國最高統帥 Foch：對軍隊而言，飛機毫無用處
哈佛教授 Chester L. Dawes：電視絕不可能流行，你要在暗房看，而且要很專心
聚八方創意
創新公司更懂從善如流，MBA 初出茅廬多能提出不足，但常缺乏使事情變可行之能，此非對創新有利的訓練
創意常來自外部，麥金塔電腦非蘋果原創，泰諾止痛藥也非強生發明，宜多外派交流入會參加活動，聘外部設計師，走出辦公室，讓員工能閱啟發性期刊、讀物，多邀觀念先進者來公司演講研討，公費贊助員工培訓及使其回公司分享，鼓勵員工廣泛閱讀（不相干中看到關聯，融合不同概念，往往能激發創新），設意見箱並及時對意見回函感謝
廣納內部創意，彷彿是執行長提出（若 Sony 隨身聽構想不是來自名譽會長，九成胎死）
創意發明不一定來自市場拉力，美國人發明傳真機後認為缺乏需求、便利貼黏膠一開始不知有何用途、聯邦快遞的構思早有人想過沒人認為有需求，市場專家認為 Mrs. Fields 的軟餅注定失敗因大眾愛硬的脆餅，David Sarnoff 推無線廣播遭拒因一開始無人知道傳訊給非特定對象有何用
原創性突破主要來自創意推力，但後逐漸進式創新仍來自顧客回饋
當自己是顧客
膠布源自讓經常割傷手的妻子可自行包紮的強生員工，Steve Jobs 指要發明個人電腦是因自己買不起
替自己解決問題之後，其他相同困擾的人也會紛紛冒出
刺激員工把自己當顧客：可僱用顧客、讓他們實地測試、鼓勵其紀錄工作生活碰到的問題
其次亦可現場接近顧客了解需要
可讓研發員直接到銷售現場與客互動
Trial and error
Reebok 皺紋鞋面乃出錯結果，Powerfood 幾經實驗才發明能量棒
做就對了，祈求原諒比請求批准容易
多確定成功才能上市？解法為小型市場測試
盡力試後失敗，才是好錯誤，未盡力而敗是壞錯誤，一再犯錯則是最糟錯誤
撥款設內部創投基金，供開發新構想的員工使用
發掘創意人才
提供創造力訓練課程與研討會、新員工教材
寫出創新宣言，如：我們絕不說這是笨點子、我們先實驗再評斷、我們要從顧客拿到千個點子、每年營收要有 25%來自過去五年新品、我們聆聽所有人的構想、絕不做跟風產品
容忍鶴立雞群，但價值觀須一致
Daniel Boorstin《Discoverers》：人類許多重大發現來自天真無知；滿腦傳統智慧的人非常危險，知識經驗可能是寶貴資產也或許是負債
Bill Wraith 解決雙債券期權定價問題時寧可不參考任何傳統方法
自主
作者 Collins 獲史丹福企管研究所所長賦極大教授課自主，並成功
領導勁旅的 K.C. Jones 在球場上給球員極大自主
默克延攬頂尖科學家後由其自訂研究目標全不介入
Nathan Rosenberg 合著的《How the West Grew Rich》指出西方創新因人可自主行動
組織變大，如何防止官僚化？解方為分散管理，持續分成一個個半自主小團隊，一二百人便應開始
雖分散，而願景共同，是成功關鍵，且需促進協調，並建立開放系統，容員工取得大量內部資訊，若感不安或擔心職能重疊，可比較美國與蘇聯，為了創新效益而容忍低效和失序仍是值得
獎勵
頂尖設計師唯一上升渠道是轉為管理，為不想做主管的創意人提供職涯軌道與跟高階主管看齊的聲望，能獎勵創新
為杜絕兼職提高工時拖慢流程，聯邦快遞保證每日薪酬，宣佈提早做完可以收工，立竿見影
沒有公司能在 Outside 雜誌封面落廣告，但帕塔哥尼亞與雜誌攝影師關係良好，封面照常有其服飾
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Bob Walterman, In Search of Excellence
激發創意四個管理技巧：
多鼓勵：好橋不缺，缺的是廣納百川的心態
勿妄斷：狠批摧毀進取心
幫助害羞員工：最佳構想常由寡言、害羞得不敢說出來的人想出
刺激好奇心：探詢精神、開放式問題、常問「從這經驗學到甚麼」，Regis McKenna 要員工開會前寫下至少兩頁問題
創造需要：需要乃發明之母，妙計常來自不夠資源而另闢蹊徑
容員工靜修有時：私人時間或可想出絕橋
鼓勵集體解難：腦力激蕩也很重要，但團隊不能有愛潑冷水的人要覺得好玩：不夠有趣就難以激發創意
創新過程要保持信心，創意火花常可遇難求
單單創新仍未足建不墜之業，美國企業真正優勢是延展創新，而非創新力本身，經營完善的公司能一再大規模創新
執行
Inc 雜誌訪問五百間成長最快企業，88%執行長將公司成功歸於執行，餘者歸功構想
海明威指其小說戰地春夢最後一頁改寫 39 次，因「要用對字」
康柏比 IBM 成功，因更懂執行後者的相容策略
沃爾瑪起步時很好公司都做相同的事，突圍只因執行更佳
定限期的藝術：唯有對方願意承諾才有效，作者向工程公司要求「無論天氣狀況如何、發生什麼意外，都絕對可以準時完工，且施工品質完美」的期限，大半年後對方於限期十五分鐘前趕及
最好情況下，有紀律的文化是在價值和責任的框架下擁有自由
每次專心攀爬一個繩距，才能登上 3500 英尺高的花崗岩壁
定下具體里程碑，每個都要有人負責，且有具體限期
「具體、有條理有方法、始終如一」乃執行時持續卓越的關鍵
簡稱為 SMaC：specific, methodical, and consistent，可作形容詞、動詞、名詞使用
SMaC 四原則：
一、可重複的具體步驟和機制，且始終如一
二、建立查核和交叉查核制度，避免災難錯誤
三、嚴謹思考各種應變和後備計劃
四、了解流程背後的為何，並持續演進
AAR（after-action review）：每次任務結束，都要撥空討論檢討，從經驗學習，可簡化為三問：從順利的計劃中學到什麼可複製的新教訓、從不順的計劃學到什麼、根據以上兩者應如何調整 SMaC 配方以系統性改善戰術卓越性
員工執行成效欠佳是領袖的錯，只要環境良好多數人都會表現出色
員工執行妥當的五個條件：他們很清楚自己需要做什麼、擁有工作所需的技能、公司給與充分的自由和支援、努力得到賞識、明白自己的工作何等重要
二戰時某飛機零件製造商，員工缺勤罷工生產力低工作馬虎，公司遂在廠放轟炸機，請機組人員告訴他們對贏得戰爭何能重要、生產的零件對轟炸機又何等重要，原本的士氣低迷動盪不安一掃而空
塑造一種氛圍讓大家互相依賴，心想不能讓其他人失望，員工就會展現非凡
「越戰產物」聯邦快遞並無嶄新概念，成功只因執行品質
執行上的期望管理：作者以遲起飛寧報遲勿報早為例
戰術上膽大包天目標：先將全公司的膽大包天目標拆成各部門的膽大包天目標，再定下連續一百次成功執行某個機制（此中例子為在活動日至少三星期前，完成所有後勤作業，包括完整的簡報與發表會檢核，稱為「T-3」）為目標，一旦失敗就歸零重來
使員工持續卓越執行的六步流程：
- 聘僱：一開始找對人，應評估是否合乎價值觀與理念，宜經至少兩人面談，資歷查核宜五次以上，避免空降
- 文化熏陶：灌輸願景，盡早教育，應始於聘僱過程，入職後發新人手冊，多書信交流，間中親筆尤佳，多強調工作重要性，多舉例說明員工如何改變顧客人生，把握崇高使命感，親撰公司歷史發給全員，回溯根源、發展尤是核心價值之源，如其公司創辦人出版的《我看麥肯錫》，勿等太久公司五歲就應寫，說明公司理念且面見尤佳，建立夥伴制讓新人有所依，多作傳遞公司價值的培訓課程
- 訓練：乃企業的一大優勢，可運用文字教材、影音設備，可制定學徒計劃，甚至可創辦自己的大學
- 設定目標：冠軍教練相比二級教練優勝之處，在於面談抱負後，為每個選手定下清晰目標，貴公司中每個員工都有具體目標嗎，擬定時以他的意見為主嗎，他相信可達成嗎，有否轉為每季每週每天的行動目標，是否與公司願景及策略相契合，並與員工人生目標一致？目標定得好，年度評估就輕鬆，不需嚴密監督和指揮，員工也很清楚自己是否達標，現實中大多評估都被視為無聊的行政程序，應以目標設定和檢討流程取代，最好每季一次，雙方簽字確認，並層層下推到每週、每天行動
- 衡量：人往往特別注意受到評估的活動，L.L.Bean 衡量的是無瑕出貨百分比，所有包裝工人每日都收到正確訂單出貨比例報表，萬豪酒店不斷收集顧客評分表組合成顧客服務指數，密勒商業系統創辦人制定標準為 24 小時內完成 95%訂單，鮑勃埃文斯餐廳客入座六十秒內斟水、點餐十分內到、離席五分內清
做法可用於麻煩家務，使倒垃圾變好玩 - 感謝：被問為何在 L.L.Bean 的人如此關心顧客和投入工作，職員答由總裁至下都重視自己，不視作理所當然，聖誕購物潮也會提供果汁餅乾感謝卡和拍背鼓勵，總裁會親自來看大家
聯邦快遞有金鷹獎，亮視點向顧客來函讚公司服務時提到的員工贈特殊別針
方式有非正式（應日復日）、獎項（威力莫大）、和金錢
傳統年度加薪效果不大，反而若員工收到感謝函附上小禮物，心理層面卻效果甚大（如任選餐廳的家庭大餐出公費，或百股的股票期權，或可邀一客一起出城共度一晚由公司付費）
執行層面傑出公司而特別在意技術和資訊系統，以及五種重要資訊：現金流量、財務會計、成本、銷售、顧客
微觀管理代價承受不起，員工理應有權做合理花錢決定，想像每買一部電腦、裝一部電話，都要銀行同意，能把公司營運好嗎
「信任你會盡最大努力做對的事」應如原則適用組織各階層
公共議題基金會調查美國各行業，在四項工作觀念自述選擇中，八成人把「無論薪水高低，我都渴望盡力把工作做到最好」列為首兩項最準，過半數甚至列為首選：生產力不足非因工作倫理
信任之餘就是嚴格標準，分為價值標準與績效標準，前者絕無妥協，後者若太低則定失優秀員工的敬意
電影《為人師表》中的真人真事：教一群貧窮拉丁裔社區高中生大學程度高等微積分，學生合格率竟幾乎高於美國任何一所中學，老師指秘訣是愛與尊重：非常尊重學生，故才要他們做到旁人認為不可能的事
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W. Edwards Deming, out of the crisis
因新版大異原版，原版序被放到最後
其中作者指出卓越以四條件定義：績效、影響、聲望、長壽
15/7/2022 閱畢於星光行誠品
Collins argues that enduring greatness requires “building a clock” rather than “telling time”—creating resilient constitutions and systems that outlast any charismatic leader.
While we understand this principle for building great companies, human civilization still relies on fallible “time-tellers” and gatekeepers to determine what is true. To secure our collective future, we need the final structural upgrade.
My philosophy is the blueprint for this missing clock: an enduring, open-source framework structurally designed to process and validate truth long after any individual authority fades.
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