《高績效心智》閱讀筆記
《高績效心智：全新聰明工作學，讓你成為最厲害的1%》
Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More by Morten T. Hansen
English translation here.
閱畢全篇可領贈品。請享受閱讀。
作者職涯之初，不斷超時工作，發覺一同事從不加班，績效望塵莫及
實證已破解高績效七大因素，解釋了 66%表現，工時與個人因素（學歷性別年齡年資加起來）只解釋 10%，24%無法解釋，或為天賦與運氣
吸煙對於預期壽命的變異百分比只有 18%（Audre Biciunaite，2014），影響個人淨值差異的因素中，薪水僅佔 33%（PK，correlation of wealth and income by age，2016）
一、雙重專注：專心一意、精益求精做最重要的事
兩批人同時挑戰登南極，資源經費遠少的一隊贏了，有別於對手有五種交通方式，他們只用狗，傾注訓練最好的雪橇犬：做得越多完成反而越少
此係七大心智之首，表現平均者採用後會勝過 74% 人
主管僅比資淺者略為專注，差異不大
「盡可能滿足每個客戶的需求」的人才中介顧問公司被工作滅頂
多工效率更低，逐件審理的法官效率更高
公司太複雜，嚴重內耗：新增的目標、優先事項、檢查點令人更難把事做好
壽司之神小野二郎當面製作給客人吃的壽司時，為讓章魚肉質柔嫩，要用手按摩章魚 40 至 50 分鐘，學徒學了八年仍未可以學煮最初階的玉子燒，到可端上給客人前已苦練良久
電影驚魂記中浴室殺人的經典一幕，只 45 秒卻拍了七日，共七十幾次；Dyson 花了 15 年造 5000 部原型才研發出首款不用集塵袋的吸塵機
四組人中，「事多得過且過」績效低得不足一提（11 百分位數），「事少不給自己壓力」次之（54），「事多壓力破表」沒多出前者多少，最高者「不多事雙重專注」（82）
中西部一間醫院心肌梗塞搶救率僅 65%，一年之內簡化流程，除去心臟醫師再診，力求急診醫師一次診斷準確，終改善驚人
解決工作多又雜：用奧卡姆剃刀簡化任務、縮小範圍，減到無可再減的地步
解決誘惑：仿奧德修斯，將自己綁在桅杆，作者為專心寫作，每日都帶著離線電腦去咖啡室
解決老闆壓力：向他說不，使他明白太多工作會影響表現
二、重新設計工作
克林頓戴爾高中 Clintondale High School 學生表現差劣，面臨殺校，校長 Greg Green 憑教孩子打棒球的經驗，決議翻轉課堂，叫老師拍攝教學影片讓學生空閒時去看，在學校則指導學生做功課
起初老師覺得校長瘋了，但初實驗證實可為，最終整個學校都反轉，不合格率大降畢業率大升，其他學校紛效
低效勤奮陷阱：週工時多達 50 至 65 小時，工時增加帶來的效益開始遞減，工時 65 小時，績效達頂，多則減損表現
很多人做著沒意義的工作，應放在有益他人的價值上：工作價值等於為他人帶來的助益乘以品質乘以效率
Hartmut Goeritz 執掌公司 Maersk 在 Tangier 的貨櫃場時，先用奧卡姆剃刀砍掉表現平平的項目，集中專精在貨櫃裝卸服務，並一再檢討流程規劃路線，發現很多貨車都是空的，定出絕不空車返回政策，讓同事通報載運，同成本下物流翻倍
五種創造價值方法：裁切無奇、集中精專、重新規劃、提升品質（翻轉校園）、提升效率（絕不空車回）
根據本書研究，不論職位高低，重新設計工作的能力都不相上下
從痛點重新設計：每日都接到保險代理人針對申報過程的抱怨電話的壽險公司商業分析師，終忍無可忍找公司程式設計師簡化申報流程，終於做成單一使用者介面、自動分類系統，幾分鐘就可完成申報
從笨問題開始：為什麼孩子要放兩個月暑假、為什麼病人術後要在醫院待兩天
三、學習迴圈
受《異數》鼓舞的 Dan McLaughlin 放棄高薪工作挑戰成為職業高爾夫球手，在四年之後已有相當亮眼表現，但他的成功訣竅不是重複練習，而是針對指標不斷改善的刻意練習
很多工作沒有明確量化指標，如要將刻意練習運用，就要透過學習迴圈達成：做、衡量結果、尋求專業回饋、修正、重複這迴圈
領導醫院供餐團隊的主管，藉著不斷以上述迴圈改善發問技巧，令整個團隊實施了多項改進方案
策略：每日十五分鐘專注鍛鍊同一技能；將技能拆細再專注鍛鍊其中一項；檢討上述成果；盡可能收集有用回饋；挑戰困難（願意接收難度高的不孕症病人的醫師，初頭成功率偏低，一百病例後直追，最後超越只接容易個案者）；精益求精（須自我鞭策，若自我滿足，就會到達停滯點，習慣成自然一般，不再進步）
科技創新顛覆職場，傳統技能瀕臨淘汰，想要立於不敗之地，必須結合學習迴圈與重新設計，不斷精進
四、熱情與使命感
本書的高績效七大心智中，這位列第二重要，比起少了熱情或使命感的人，績效排名高 18 個百分位
熱情是做你所愛，使命感是有所貢獻；有熱情的人問世界能給我什麼，有使命感的人問我能為世界做什麼，與單純強調熱情就是成功之鑰不同，對美好人生與工作表現，兩者缺一不可
研究揭示績效大增原因並非工時很長，而是工作中很努力：桂伊在魁北克五星酒店禮賓，為了幫助紀錄片攝影師客人，認真在當地找尋珍奇之物，打許多電話，獲借很多珍貴標本和當地特產，她躋身全球最優秀的旅館服務人員之列
幾乎各行各業的人，都能找到熱情與使命感，能否找到與公司規模、年資都無關
三個步驟：
走出框架找到新角色：厭倦既有工作的軟件業主管在公司內開創新事業
擴大熱情六大面向：樂在工作其中、得以體驗成功、能夠發揮創意、喜歡與人工作、得到學習成長、得以發揮所長
登上使命感金字塔：創造非凡價值而不造成傷害、發掘個人意義（有清潔員對保護動物深有感受，有醫院工友喜歡令病人心情好一點）、強烈社會使命
五、巧毅力說服
說服他人關乎能否達成目標，善於說服最重要能擄獲人心、令人興奮
本書研究發現說服高手都會運用巧毅力 smart grit
能在打動人心和運用巧毅兩方面得高分，表現非常傑出，只有一方面表現佳就沒那麼好
本書研究發現說服力表現男性得分明顯高於女性，或是受性別刻板印象所致，使兩性做同一件事給人的印像不同
打動人心最有效方法之一：同時激起負面與正面情緒：使人對現況失望，而對未來興奮
各種情緒並非平等，《瘋潮行銷》一書提及挑起激動情緒有助網絡信息傳播，包括興奮歡喜焦慮憤怒
2009 年名廚 Jamie Oliver 為達成在全美飲食習慣最不健康的小鎮西維吉尼亞州亨廷頓鎮改為食得健康，在家庭面前展示噁心的脂肪山
一位採購人員為了說服公司執行長無紙化，將幾千頁紙堆疊聚會議室桌上
遇阻時的服人策略：了解對手想法疑慮、決定力爭敦讓步、可能的話化敵為友（想辦法讓對手與自己合作）、集眾之力（印度護墊俠招募一群村婦製作和推廣低成本護墊）
說服高手善於激發激動情緒，並以行動、影像、圖片、示範讓人震撼，並用使命感感召別人
六、能爭辯也能團結
1961 年政府協助一班古巴革命軍登陸革命慘敗，領導此行動的竟是一流團隊，會議中各人有疑慮但卻從眾
微軟調查發現高達 69%的人認為每天開的會議無甚效益
2009 年作者根據股市表現，排出各公司執行長的名次，發現第十六名 Reckitt Benckiser 公司的執行長 Bart Becht 名不見經傳，竟是清潔用品公司，好奇想去探個究竟，發現其績效卓越的秘密在於慣於建設性爭吵的團隊會議，並歸納出其開會時的不成文規定：每次開會都要百分百準備好、立論充分以自信和數據服人、開放心胸聽取異議勿固執己見、讓最佳立論勝出不管那是否自己所提、可站立大聲說話但必須對事不對人、絕不輕忽少數意見認真傾聽、勿為達成共識而意見一致
其作風是達成明確協議、團隊共同承諾履行之前，會議不能結束；超出合理時間，就由最資深者定奪，一旦決定各人都要放下歧見團結合作付諸行動
其他績效卓越的公司也有類似的團隊文化，其中矽谷投資家 Anderson 指會中每個想法都要壓力測試，縱乃自己聽過最好的想法，也要批評得體無完膚，裝出百般嫌棄，經過挑戰若提案人仍能佔上風，大家就不再爭辯，全力支持
團隊成員背景宜多元化，令意見更多
善於與人爭論的女性有近 32%高於男性 30%；38%女性在團結方面得高分，男性則為 34%
2009 年海尼根集團為挽救業績，鼓勵大家在會議中講真心話，每人案上都有三張卡片，紅色卡片寫著「Challenge — Have another solution」綠色卡片「All in — Ask me why」灰色卡片 「Shiny object alert — Get back on track」，用來表達反對、支持和離題
會議室還有一隻玩具馬，用來丟到喋喋不休者身上；後來觀點新奇但非常內向的人也敢跟大家分享
兩個技巧讓內向高手開尊口：開會前先去提示「要開會了，我知道你有很特別的觀點，請務必提出來讓大家知道」；故意丟出荒謬答案拋磚引玉
開會四種態度：聽聽別人說什麼、強推我的想法、保持中立、表達意見並做出貢獻：最後一種心態才能躋身高績效
團隊辯論要決：提出新知（我查了某地的資料覺得很有意思）、先寫下三個問題、扮反角（為了便於討論讓我提出另一種觀點）、為人申論（若我們把你的想法用到更大的市場）、不問出處為最好想法而戰
傾聽要訣：勿打斷人、傾聽為了解而非準備自己答案、覆述確認理解正確、眼神接觸、專注、提出非引導性問題
心理學研究發現做決定前若員工無法表達意見，就會覺得不公平進而破壞（Yochi Cohen-Charash & Paul E. Spector）
本書研究發現會極力消除可能阻礙決策落實的政治手段的人，績效較佳（相關係數 0.61），縱有不同意見他們也會向大家表明已開始落實決策
掌握本項原則的評核問題：我（或我領導的團隊）能否為自己的觀點辯論說出真正所想；能否接受最後決議努力落實
七、掌握協作要領
2012 年道奇堡醫院專科林立，各科間無法協調，浪費資源，導致錯誤，此即穀倉效應
過度協作同樣不美，令人分身不暇，效率大減
協作前必須考慮能否產生價值：「協作價值」 = 提案效益 - 機會成本 - 協作成本；協作還須有具體、可衡量、有期限的一致目標，如「十年內將人送上月球並安全返回地球」；獎勵協作的結果，而非協作行為本身，以免過度
2003 年 Mike McMullen 任安捷倫公司化學分析部經理，發現三段四級桿分析儀大有需求，但須賴生命科學部研發，遂力推雙方協作，以充分的市場資訊服人，並將業績讓利於彼，又確保彼部門用上一流人才全程投入而非敷衍，定期檢討，終大獲成功，最後他憑表現接掌全公司
另一個案中，一公司合夥人召來公司專家三人共商，豈知各人意見互相矛盾，最終輸掉合約：團隊本已具專業能力，這宗協作得不償失
信賴不足源於：匱乏、不誠、理解不同、陌生，解決方法為：查證與先導測試、前者加上公開承諾、詳細說明、建立關係分享生活互相了解
成功關鍵：充足的協作價值、拋開私心共同進退、專注成效、投入充足時間資源、互相信賴
工作越高績，生活越多選擇
準時放工，放工就熄機，捍衛私人生活… 只能治標，根源係工作低效
幸福感因素眾，住、行、健、人、薪… 但七大心智影響 29% 的幸福感差異
雙重專注與協作特別可促進工作生活平衡，熱情與使命感容易導致失衡，但對增進工作滿意度特別重要（另三種為重新設計、巧毅力、協作），能爭辯也能團結的特質易令人倦怠
三策防範負面影響：善用時間紅利（高效爭取到的時間可休息下）、駕馭熱情平衡人生（家中勿不停想工作）、減少情緒衝突
結語
小改變大影響：勿讓人偷走時間、奧卡姆剃刀簡為美、找價值缺口以專注起來、在現職馬上就做
附錄：最大規模的工作成功學研究
研究要求調查對象評估自己、上司和下屬，研究是關於被評者
先以三百人先導，篩選出重要因素，再向 4964 人研究，運用的統計學技術為迴歸分析和結構方程模型 SEM，乃大規模分析所得的實證架構
限制及處理：未深入了解受訪者（加入 120 個案例訪談）；偏袒被評者（使之看來是習慣調查）；因果倒置（只對部分有效，例如高效難使工作變少）；機率（有人七大心智得分高卻績差，有人績佳但未實踐七大心智）
此處提及的著作：Richard Scott《組織與組織行為》、Julian birkinshaw《reinventing management》、Thomas Malone《the future of work》、Linda Gratton《the shift》、James March 《exploration and exploitation in organizational learning》、《影響力》、Angela Duckworth
22/3/2021 閱畢於星光行誠品
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